榮觀房產網1. 房地產開發公司員工薪酬及績效考核管理
房地產公司薪酬制度
薪酬機制 本公司遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展”的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系 公司薪酬體系有以下類別： 1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和*委書記。 2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行*事務職系與工勤職系的員工。 3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。 4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容： （1）基本工資：每月600元。 （2）工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。 （3）等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。 （4）績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。績效工資分攤到下一季度三個月支付。 （5）年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算，下年初支付。 （6）銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。 （7）餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。 （8）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。 （9）四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關*策。 （10）個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。 1、根據考核結果調整。員工連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工，工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。 2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。 3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。 4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。
聘任職稱 確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。
工資其它事項 1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。 加班費=（加班天數*等級工資）/21.5 2、經公司批準請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。 病事假工資扣除額=請假天數*（等級工資+績效工資）/21.5 3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。 4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付 公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。
2. 如何設計研發部門績效指標
研發部門績效考核往往成為高科技公司績效管理工作的難點。
研發部門及技術工程師崗位因具有高復雜性、不確定性、證實證偽兼有等特點，績效指標不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執行，或者因偏于定性判斷而流于形式，往往不得其中。卓盟咨詢通過多年的咨詢經驗，對研發部門績效指標的設計提出如下解決方法： 一、建立項目管理制度 研發工作需要被定性為項目范疇，項目管理是技術研發部門實施績效考核的基礎。
實踐中很多高科技公司研發工作的低效，往往與沒有規范的項目管理制度有關。畢竟“一堆人在規定的工期內趕工”這種管理方式已被實踐證明是最無能的。
項目管理，指的是在有限的資源條件下，如費用的限制、人員和工期的不足，管理者運用系統的觀點、方法和理論，對成功達成項目目標的全部活動進行規劃、監控和維護的管理方式。 作為管理學的分支，項目管理是需要借鑒基本的管理方法的。
1、組織。需要明確項目管理者、執行者、監測者的職責和權限。
2、流程。需要明確項目每一項工作的執行流程，流程除包含正常工作步驟外，還需要考慮到對不確定性事項的處理安排。
3、方法。需要明確對時間、費用的安排，以及在研發、測試等環節的優化作業方法。
二、細化、流程化及價值轉化 研發工作抽象，每一環節沒有直接明確的數量結果，卓盟咨詢通過對實際案例研究，提出細化、流程化及價值轉化的辦法提取指標。 1、運用WBS（工作分解結構）將項目全部事項逐一、逐級細化至最小工作單元。
2、對每一工作單元按照時間、成本、質量（可以理解為結果）進行轉化提取。 3、綜合項目工作中的事項及在時間、成本、質量三方面所要達到的要求，設計研發工作的關鍵績效指標。
三、節點把控、里程碑考核 研發工作以最終可交付成果為目的，為了實現這一目的的階段性管理與控制是項目管理的核心內容。其中，與項目生命周期時間相關的三個非常重要的因素值得項目管理者與人力資源工作者關注：檢查點、里程碑、基線。
1、檢查點：指項目進度過程中的觀察節點，其中周期較小、不作為階段化項目成果的節點可以視為檢查點。檢查點不宜作為考核點，但需作為管理節點，定期加以檢查，以及時發現項目進度問題、及時糾偏。
2、里程碑：重要的檢查點、階段性的項目成果可以視作里程碑，納入到考核系統。 3、基線：指項目通過正式評審而進入正式受控的狀態，需納入到考核系統。
對研發任務的過程考核，若以嚴格的項目任務書每一檢查點為考核指標，最終會因為無法執行導致管理失敗。而在檢查點把控、調整的基礎上，對較長周期的里程碑以及更為重要的基線作為考核，對研發部門工作人員和公司項目管理都具備可行性和價值意義。
四、建立評審標準 可交付的研發成果質量維度缺少直觀數據，因此需要通過建立評審標準，來對成果要實現的功能進行綜合評定。 一個通用的評審標準在于對功能質量分級評定，將軟件功能的可靠性、易用性、健壯性、可移植性等要求嚴格分級，并根據驗收測試情況和后期一定時期內的運行情況進行評分或扣分式評審。
為了更為準確客觀地把握業務部門的績效和人員管理，人力資源工作者需要培養HRBP的意識和管理能力。對于技術部門的績效考核，人力資源管理者需要了解項目管理的基本思維和方法，這樣才更有可能抓住研發工作的關鍵點，從而協助部門制定出比較合適的績效指標。
3. 研發部門績效考評制度
一、總則： 為鼓勵創新、激發熱情，根據公司發展規劃結合當前研發工作實際，特制定本績效考核制度。
二、績效考核的總體要求： 1、對“目標”的要求：明確、量化、可行； 2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導； 3、績效考核的結果要求定期公布執行。 三、績效考核的組織原則： 1、“集體討論、主管執行”，即目標制定、績效評估、績效考核要經由考評小組集體討論通過；具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。
2、參加評估、考核的人員，在結果/結論未批準前，不準泄露任何有關信息；結果/結論批準后，不準泄露討論過程的任何信息。 四、制定目標的程序： 1、組建目標制定小組，其成員必須有研發人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領導參加，研究所所長為組長；研發人員盡可能全部參加； 2、目標制定小組根據公司年度生產經營計劃制定具體的績效目標，報請總經理批準執行； 3、經批準的績效目標，由研究所所長與設計研發人員簽定《績效目標責任書》，正式執行； 4、經批準的績效目標由研發部門送人力資源部門備案，同時也供人力資源主管監督執行。
五、績效評估的程序： 1、由目標制定小組承擔績效評估工作，并由目標制定小組組長主持評估會議；研發人員不必全部參加； 2、逐個將研發人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估，形成評估結論；評估結論要求清晰、明了，既肯定成績、又指出差距； 3、評估會議要形成會議紀要，評估結論要形成書面材料，由研發部門保存，作為面談、考核之用； 4、績效評估結論報請公司主管領導批準； 5、經批準的績效評估結論，必須于批準的次日公布； 6、評估周期：每月一次。 六、績效考核的程序： 1、由目標制定小組承擔績效考核工作，并由目標制定小組組長主持考核會議；研發人員盡可能回避； 2、逐個將研發人員的月度評估結果與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估，填寫《研發人員月度績效考核表》（見附件1），形成考核結果； 3、根據個人評分情況評定個人等級。
綜合評定結果共分為五級，分別是卓越、優秀、良好、不合格、不勝任，具體定義見表2。 表2 得分 D不勝任 C不合格 B良好 A優秀 S卓越 ≤60 60-75 76-85 86-100 101-120 兌現系數 0 80% 90% 100% 120% 4考核會議要形成會議紀要，考核結果要形成書面材料，由研發部門保存，作為面談、考核之用； 5、績效考核結果報請總經理批準執行； 6、經批準的績效考核結果，研發部門必須于批準的次日公布執行，并送人力資源部門一份存檔； 7、考核周期：每季度一次。
七、績效面談與輔導： 1、由研發部門經理負責與研發人員進行具體的面談與輔導； 2、面談與輔導的時機：評估結束、考核實施前后或部門經理認為恰當的時候； 3、面談與輔導的周期：每月最少一次。 八、附則： 1、本制度由人力資源部門負責起草，解釋權歸人力資源部門； 2、本制度自批準發布之日起執行； 3、本制度根據需要定期評審修訂。
附件1 研發人員月度績效考核表 年 月 姓 名 崗 位 部 門 考核項目 考核指標 配分 數據來源 考核 得分 項目名稱 計算方式 最高指標 考核指標 最低指標 1 開發完成準時率 開發完成準時率=開發實際周期÷開發計劃周期*100% 100% 120% 140% 10 研究所 2 研發項目階段成果 達成率 研發項目階段成果達成率=各項目實際階段成果達成數÷計劃達成數*100% 90% 85% 75% 10 直接上級 3 基礎模塊（零部件）共用率 基礎模塊（零部件）共用率=項目共用的基礎模塊（零部件）數÷項目現有的基礎模塊（零部件）數*100% 60% 50% 40% 10 研究所相關人員 4 產品投入市場的技術穩定性 更改次數0，得分為12；更改次數<2，得分為10；更改次數≥3，得分為0 <2 10 市場部記錄 5 設計階段錯誤 數量 A級錯誤10個內不扣分，超過10個每發現一個設計錯誤扣0.5分，B級每發現一個錯誤扣10分 無錯誤得12分 ≤10 10 直接上級 再發生數量 >2次，得分為0；≤2，得分為5分；無發生，得分為12 0 10 直接上級 試制階段錯誤 數量 A級錯誤5個內不扣分，超過5個每發現一個設計錯誤扣0.5分，B級每發現一個錯誤扣5分 無錯誤得6分 ≤5 5 直接上級 再發生數量 >2次，得分為0；≤2，得分為5分；無發生，得分為6 0 5 直接上級 6 技術文檔編寫質量 符合A 得分20-24；符合B 得分16-19 符合C 得分11-15；符合D 得分 8-10；符合E 得分0-7 B 20 直接上級 7 技術服務滿意度 調查折分進行計算 95 90 80 10 問卷調查（抽查） 合計得分 部門領導確認： 日期： ； 主管副總確認： 日期： ； 人力資源部確認： 日期：。
4. 如何對研發部門進行績效考核設計
如何建立研發部門的績效考核指標體系？如何實施其績效管理？近段時間，在為一個大型企業的技術研發部門做績效管理輔導（項目只做技術研發部門），在建立該技術部門的指標體系時，我思來想去，想跳出以前的思維來建立指標體系，從而建立該技術部門的績效管理指標體系庫。
研發部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之一？項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責？如何界定研發人員的項目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項目的周期性？項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設定指標？。
第一種，現在企業一般在建立績效管理考核體系時，指標體系的建立一般是分層級建立，層層傳遞層層落實，有些甚至建立了龐大的指標庫，在此案例上，不見得可行；第二種，有些企業現在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統的行為指標考核為主，加一些工作目標，這種是不系統，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度如果說績效管理是個難題，研發/技術人員績效管理就是當之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭：1、任何組織、業務、人員的績效管理，特別是指標的設定都需要回到特定的組織環境和組織運營的目的上來，不能為了考核而考核。比如對于程序開發設定指標，外包業務和公司內部程序部門肯定不同，程序支持的不同產品特征對程序人員要求也不同；對程序設計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區別。
2、要看企業管理的基礎——組織結構、組織目標及計劃系統、職責劃分、團隊文化如何等。回頭再續實際上，指標庫只是一種提法，是指一個體系的！管理是要簡單化，但如何簡單？得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這么簡單的！關于研發部門人員的績效管理一、我認為研發部門要重點關注的還是一些關鍵崗位，如項目經理、工程師、設計師、技術員等。當然還有一些輔助的崗位，如做產品認證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。
由此來看，把焦點放在研發關鍵崗位的考核上面來比較好。二、上面大家談到研發人員有的項目工作與日常工作交叉的問題，以我來看，這個不是問題。
日常考核做日常考核，項目考核做項目考核，這個不沖突，雙重考核沒有問題。三、通常研發部門的主要職能是產品的研發，也有一些公司的研發部門承擔了產品研發和技術轉移和技術維護的責任。
不管怎樣，公司對研發人員的期待是研發項目能夠帶來利潤，但前提是項目要先保質保量地完成。所以，研發部門的核心是首先讓研發項目完成，然后再讓這個項目的結果---新產品賺錢。
四、我先談談研發項目完成的問題。研發項目不過是自主研發、客戶改型以及老產品改良這幾種。
每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標準了。
在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標準，這個考核自然就好做了。
五、然后再談研發項目賺錢的問題。很多公司研發項目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的費用后面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。
就算新產品有在賺錢，缺少研發人員對這個產品的完善及關注，這個產品的生命也不長。所以我認為，研發項目轉化成新產品后還要將新品的利潤與研發項目的核心人物聯系起來，這就是所謂的分紅吧。
這樣一來，也是留人的一招。我也來談談城市神鷹提到的軟件公司如何量化考核一、軟件類產品的研發一般都會在接到設計任務后，組建項目小組，制定祥細的設計方案和設計計劃，明確的確定產品的設計和開發階段，在這個大的階段，大的階段包括：需求規格說明與明確、概要設計、詳細設計、編程、測試和驗收等階段。
這其中的每個小階段需制定單個的方案，明確參與人員、工作職責和工作要求；那么這些階段就是設計和開發輸出的質量要求與衡量標準。二、在軟件設計完成后，要經過必要的測試與確認，達到了預定的要求就算產品合格，必要時還要制定小樣進行驗證，或各種模式進行驗證和確認，這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發項目運作流程和關鍵節點（里程碑）；其次，對流程中關鍵節點的清晰界定，并據此考慮崗位貢獻；再則，如何建立團隊整體考核與個體考核的聯系機制.僅供參考，歡迎大家指正.我們千萬不要就考核做考核。1、首先，你做了工作分析了嗎？研發人員崗位也很多，你的職責明確了嗎？是不是都是做項目的？你的公司有沒有發展計劃？研發中心承擔的任務是什么？有時間限制嗎？要做到什么水平？2、其實問完第一個問題，考核就不難了。
問題在于企業在考核的時候，很多時候都不知道給怎么走。3、考核方式：團隊考核時必然的。
以項目為單位是肯定的。剩下的就是你怎么定義項目了，這是做計劃的水平，不在這里討論。
那么團隊內部需要界定不同貢獻嗎？個人需要分開考核嗎？這看你的觀念，就和IT項目組一樣，大家一起做，一起。
5. 房地產公司如何制定績效考核制度
某房地產企業績效考核制度 1. 總則 績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。
為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。 2. 績效管理核心思想 2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。
2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。
2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。 3. 績效管理流程 。
4. 適用范圍 本績效管理制度適用于—— 4.1 副總、財務總監、總經理助理 4.2 部門經理 4.3 員工 5. 職責分工 5.1 公司決策團隊： 5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標 5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見 5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督 5.2 中層經理團隊： 5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃 5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議 5.2.4 在過程中關注指標的達成 5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導 5.3 員工： 5.3.1 按照績效要求完成本職工作 5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議 5.4 人力資源部： 5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解 5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議 5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案 5.4.4 進行分數整合，上傳下達 6. 對高層的考核 6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員 6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責 6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。
于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。 6.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。
6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。 6.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。
7. 對部門經理的考核 7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。
在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組 7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行 7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部 7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》 7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考 8. 對員工的考核 8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行 8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部 8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述 8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。 9. 附加獎勵 建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》 10. 績效管理結果及應用 10.1 對于員工關鍵事件的評分 10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分 每項績優關鍵事件加分20分 每項不良關鍵事件減分20分 說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件， 關鍵要看工作標準的制定。
10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分。
6. 研發人員績效考核制度
一、研發人員績效考核需要建立的原則
1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔
績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。
2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執行
許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易于執行，同時績效考核目標對于研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2~3個就夠了。
3、績效考核系統的設計盡量客觀
在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業的戰略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。
4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的
績效考核的目的在于牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。
7. 房地產公司如何制定績效考核制度
某房地產企業績效考核制度 1. 總則 績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。
為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。 2. 績效管理核心思想 2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。
2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。
2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。 3. 績效管理流程 。
4. 適用范圍 本績效管理制度適用于—— 4.1 副總、財務總監、總經理助理 4.2 部門經理 4.3 員工 5. 職責分工 5.1 公司決策團隊： 5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標 5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見 5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督 5.2 中層經理團隊： 5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃 5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議 5.2.4 在過程中關注指標的達成 5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導 5.3 員工： 5.3.1 按照績效要求完成本職工作 5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議 5.4 人力資源部： 5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解 5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議 5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案 5.4.4 進行分數整合，上傳下達 6. 對高層的考核 6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員 6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責 6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。
于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。 6.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。
6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。 6.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。
7. 對部門經理的考核 7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。
在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組 7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行 7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部 7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》 7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考 8. 對員工的考核 8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行 8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部 8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述 8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。 9. 附加獎勵 建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》 10. 績效管理結果及應用 10.1 對于員工關鍵事件的評分 10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分 每項績優關鍵事件加分20分 每項不良關鍵事件減分20分 說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件， 關鍵要看工作標準的制定。
10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分。
8. 怎么設計研發人員的績效考核指標
研發部門績效考核往往成為高科技公司績效管理工作的難點。
研發部門及技術工程師崗位因具有高復雜性、不確定性、證實證偽兼有等特點，績效指標不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執行，或者因偏于定性判斷而流于形式，往往不得其中。卓盟咨詢通過多年的咨詢經驗，對研發部門績效指標的設計提出如下解決方法： 一、建立項目管理制度 研發工作需要被定性為項目范疇，項目管理是技術研發部門實施績效考核的基礎。
實踐中很多高科技公司研發工作的低效，往往與沒有規范的項目管理制度有關。畢竟“一堆人在規定的工期內趕工”這種管理方式已被實踐證明是最無能的。
項目管理，指的是在有限的資源條件下，如費用的限制、人員和工期的不足，管理者運用系統的觀點、方法和理論，對成功達成項目目標的全部活動進行規劃、監控和維護的管理方式。 作為管理學的分支，項目管理是需要借鑒基本的管理方法的。
1、組織。需要明確項目管理者、執行者、監測者的職責和權限。
2、流程。需要明確項目每一項工作的執行流程，流程除包含正常工作步驟外，還需要考慮到對不確定性事項的處理安排。
3、方法。需要明確對時間、費用的安排，以及在研發、測試。
研發部門績效考核往往成為高科技公司績效管理工作的難點。研發部門及技術工程師崗位因具有高復雜性、不確定性、證實證偽兼有等特點，績效指標不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執行，或者因偏于定性判斷而流于形式，往往不得其中。
卓盟咨詢通過多年的咨詢經驗，對研發部門績效指標的設計提出如下解決方法： 一、建立項目管理制度 研發工作需要被定性為項目范疇，項目管理是技術研發部門實施績效考核的基礎。實踐中很多高科技公司研發工作的低效，往往與沒有規范的項目管理制度有關。
畢竟“一堆人在規定的工期內趕工”這種管理方式已被實踐證明是最無能的。 項目管理，指的是在有限的資源條件下，如費用的限制、人員和工期的不足，管理者運用系統的觀點、方法和理論，對成功達成項目目標的全部活動進行規劃、監控和維護的管理方式。
作為管理學的分支，項目管理是需要借鑒基本的管理方法的。 1、組織。
需要明確項目管理者、執行者、監測者的職責和權限。 2、流程。
需要明確項目每一項工作的執行流程，流程除包含正常工作步驟外，還需要考慮到對不確定性事項的處理安排。 3、方法。
需要明確對時間、費用的安排，以及在研發、測試等環節的優化作業方法。 二、細化、流程化及價值轉化 研發工作抽象，每一環節沒有直接明確的數量結果，卓盟咨詢通過對實際案例研究，提出細化、流程化及價值轉化的辦法提取指標。
1、運用WBS（工作分解結構）將項目全部事項逐一、逐級細化至最小工作單元。 2、對每一工作單元按照時間、成本、質量（可以理解為結果）進行轉化提取。
3、綜合項目工作中的事項及在時間、成本、質量三方面所要達到的要求，設計研發工作的關鍵績效指標。 三、節點把控、里程碑考核 研發工作以最終可交付成果為目的，為了實現這一目的的階段性管理與控制是項目管理的核心內容。
其中，與項目生命周期時間相關的三個非常重要的因素值得項目管理者與人力資源工作者關注：檢查點、里程碑、基線。 1、檢查點：指項目進度過程中的觀察節點，其中周期較小、不作為階段化項目成果的節點可以視為檢查點。
檢查點不宜作為考核點，但需作為管理節點，定期加以檢查，以及時發現項目進度問題、及時糾偏。 2、里程碑：重要的檢查點、階段性的項目成果可以視作里程碑，納入到考核系統。
3、基線：指項目通過正式評審而進入正式受控的狀態，需納入到考核系統。 對研發任務的過程考核，若以嚴格的項目任務書每一檢查點為考核指標，最終會因為無法執行導致管理失敗。
而在檢查點把控、調整的基礎上，對較長周期的里程碑以及更為重要的基線作為考核，對研發部門工作人員和公司項目管理都具備可行性和價值意義。 四、建立評審標準 可交付的研發成果質量維度缺少直觀數據，因此需要通過建立評審標準，來對成果要實現的功能進行綜合評定。
一個通用的評審標準在于對功能質量分級評定，將軟件功能的可靠性、易用性、健壯性、可移植性等要求嚴格分級，并根據驗收測試情況和后期一定時期內的運行情況進行評分或扣分式評審。 為了更為準確客觀地把握業務部門的績效和人員管理，人力資源工作者需要培養HRBP的意識和管理能力。
對于技術部門的績效考核，人力資源管理者需要了解項目管理的基本思維和方法，這樣才更有可能抓住研發工作的關鍵點，從而協助部門制定出比較合適的績效指標。
9. 研發部門的績效考核內容一般有哪些 知乎
關鍵業績績效考核指標可由權重指標和非權重指標兩大類組成。
1、權重指標反映部門或崗位的核心價值，體現企業戰略導向，使部門和員工向組織期望的方向努力，完成組織或個人績效目標，從而為組織目標達成作出貢獻。權重指標分為過程指標和結果指標，前者用于評估被考核者的工作過程行為，適用于目標任務完成情況的考核；后者用于評估被考核者的工作結果，結果指標又分為定量指標和定性指標。
為了體現公司發展戰略導向，權重指標不宜選擇太多，否則會沖淡最核心指標的權重，可以將某些指標設計成不占權重形式，這樣的指標稱為非權重指標。2、非權重指標所考核的事項一般不是常規工作，如果將其作為權重指標考核，會給績效考核的導向帶來影響，但事項的發生對組織和部門戰略目標的實現又具有重大意義和影響，因此對這類指標的考核采取不占權重的形式。
非權重指標包括否決指標、獎勵指標和獎懲指標。更多案例參考《薪酬設計與績效考核全案》。
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