榮觀房產網1. 一般的地產項目開發公司的組織架構是如何設置的
《房地產企業精細化管理全案》是我見過的比較全的一個DOC格式的范本，應該比較適合你了。
內容太多了，附個目錄給你，最后再把下載地址貼出來，你覺得行的話，可以去下載參考一下。第1章組織結構設計與責權范本 101.1房地產企業組織結構設計 101.1.1大型房地產企業組織結構范例 101.1.2中型房地產企業組織結構范例 111.1.3小型房地產企業組織結構范例 121.2房地產企業部門組織結構與責權 131.2.1總經理辦公室組織結構與責權 131.2.2投資發展部組織結構與責權 141.2.3項目開發部組織結構與責權 151.2.4項目經理部組織結構與責權 161.2.5設計管理部組織結構與責權 171.2.6造價管理部組織結構與責權 181.2.7工程技術部組織結構與責權 191.2.8材料設備部組織結構與責權 20第2章房地產企業職位說明書 212.1高層管理類職位說明書模板 212.1.1總經理職位說明書 212.1.2運營總監職位說明書 222.1.3營銷總監職位說明書 232 . 1 . 4工程總監職位說明書 242 . 2投資拓展類職位說明書模板 252 . 2 . 1投資發展部經理職位說明書 252. 2. 2發展規劃主管職位說明書 262.2.3投資拓展主管職位說明書 272.3項目開發類職位說明書模板 272.3.1項目開發部經理職位說明書 272.3.2項目投標主管職位說明書 282.3.3項目立項主管職位說明書 292.4項目管理類職位說明書模板 302.4.1項目經理職位說明書 302.4.2施工員職位說明書 312.4.3技術員職位說明書 322.5設計管理類職位說明書模板 332.5.1總設計師職位說明書 332.5.2結構設計師職位說明書 342.6造價管理類職位說明書模板 352.6.1造價管理部經理職位說明書 352.6.2合同預算主管職位說明書 362.6.3造價工程師職位說明書 372.7工程技術類職位說明書模板 372.7.1工程技術部經理職位說明書 372.7.2土建工程師職位說明書 382.8材料設備類職位說明書模板 392.8.1材料設備部經理職位說明書 392.8.2采購主管職位說明書 402.8.3倉庫主管職位說明書 412.9質量管理類職位說明書模板 422.9.1質量管理部經理職位說明書 422.9.2質量體系主管職位說明書 432.9.3質量檢驗主管職位說明書 432.10裝飾管理類職位說明書模板 442.10.1裝飾管理部經理職位說明書 442.10.2裝飾設計主管職位說明書 452.11營銷管理類職位說明書模板 462.11.1營銷策劃部經理職位說明書 462.11.2銷售管理部經理職位說明書 472.11.3售樓處經理職位說明書 482.11.4調研主管職位說明書 482.11.5策劃主管職位說明書 492.11.6公關主管職位說明書 502.11.7客服主管職位說明書 512.12物業管理類職位說明書模板 522.12.1物業管理部經理職位說明書 522.12.2服務中心主管職位說明書 522.12.3綠化主管職位說明書 532.12.4保潔主管職位說明書 542.12.5安全主管職位說明書 552.13財務管理類職位說明書模板 552.13.1財務經理職位說明書 552.13.2財務主管職位說明書 562.13.3融資主管職位說明書 572.13.4審計主管職位說明書 582.14行*人事類職位說明書模板 592.14.1總經理辦公室主任職位說明書 592.14.2行*管理部經理職位說明書 592.14.3人力資源部經理職位說明書 602.14.4檔案室主管職位說明書 612.14.5法務主管職位說明書 622.14.6行*主管職位說明書 622.14.7后勤主管職位說明書 632.14.8車隊隊長職位說明書 642.14.9招聘主管職位說明書 642.14.10 培訓主管職位說明書 65第3章項目投資與開發管理 663.1項目投資與開發管理制度設計 663.1.1企業項目投資管理制度 663.1.2企業經營計劃管理制度 713.2項目投資與開發管理操作工具 733.2.1項目階段投資回收分析表 733.2.2企業年度總體經營計劃書 743.2.3投資項目競爭分析調研表 753.2.4項目開發成本費用估算表 753.3項目投資與開發管理工作流程 773.3.1企業經營決策管理流程 773.3.2年度經營計劃編制流程 783.4項目投資與開發管理方案設計 793.4.1年度經營計劃方案 793.4.2項目投資分析方案 803.4.3項目拆遷安置方案 82第4章設計管理 864.1設計管理制度設計 864.1.1工程設計管理制度 864.1.2設計圖紙自審制度 914.2設計管理操作工具 924.2.1工程項目設計任務單 924.2.2設計任務修改審批表 924.2.3設計投標企業審查表 924.2.4設計跟蹤檢查記錄單 934.2.5設計輸出文件審查表 944.3設計管理工作流程 954.3.1圖紙設計管理工作流程 954.3.2設計變更管理工作流程 964.4設計管理方案設計 964.4.1工程設計合同書編制方案 964.4.2工程設計任務書編制方案 101第5章造價管理 1045.1造價管理制度設計 1045.1.1工程預結算管理細則 1045.1.2工程計量計價管理辦法 1085.2造價管理操作工具 1115.2.1工程預算作業進度表 1115.2.2單項工程計量一覽表 1125.2.3分項工程計價內控表 1125.2.4單項工程概、預算表 1135.3造價管理工作流程 1145.3.1工程預算編制流程 1145.3.2工程竣工結算流程 1155.4造價管理方案設計 1165.4.1工程水電預結算辦法 1165.4.2竣工結算社會審價方案 1175.4.3項目付款審核審批辦法 118第6章工程施工管理 1216.1工程施工管理制度設計 1216.1.1項目經理部管理制度 1216.1.2項目招投標管理制度 1256.1.3工程承包商管理制度 1296.1.4工程監理管理制度 1376.1.5技術交底管理制度 1406.1.6臨時水電使用規定 。
2. 房地產企業組織架構是怎樣的
一般來說，一切由企業管理的組織形式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、多維制6種。
結合房地產開發企業的組織機構和開發活動的特點，6種組織形式的構成如下：1.直線制。這是最簡單的企業管理組織形式。
其特點是企業各級領導者親自執行全部管理職能。按垂直系統直接領導，不設專門職能機構。
其優點是集指揮和職能于一身，命令統一，責權分明，指揮及時；缺點是要求領導者通曉各種專業知識，具備多方面的知識和技能。因此，它適用于房地產開發量較小的小型企業的初期管理，不能適應較大規模和較復雜的開發管理。
目前采用的比較少。2.職能制。
這是在直線制組織形式基礎上為各級領導者相應地設置職能機構或專職人員。他們既能在各自的職能范圍內有權直接指揮下屬單位，又能協助領導工作。
其優點是能適應房地產開發工作復雜的特點，可以減輕領導人的工作負擔；缺點是容易形成多頭領導，造成職能人員和部門都有指揮權，不利于健全責任制。這種組織形式適合于房地產開發業務比較復雜、服務項目較多的房地產企業。
現在有很多中小型開發企業采用這種組織形式。3.直線職能制。
這是在職能制和直線制的基礎上，把垂直指揮職能與職能部門的專業管理職能結合起來，即保持直線的統一領導和指揮，又發揮職能部門職能作用的一種組織形式。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，并將管理人員分成兩類：一類是行*指揮人員，對下級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權利，但如果受行*負責人委托，可在自己主管的業務范圍內負責某方面的管理工作。
其優點是既能發揮職能機構專業管理的作用，又便于領導統一指揮。缺點是橫向協調配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要向直線領導機構和人員請示報告后才能處理，影響工作效率。
它適合于中等規模的企業，是目前較多采用的組織形式。康城的開發就是采取的這種組織形式。
4.事業部制（項目部制）。這是按照"集中決策，分散經營"的原則，在總公司下設事業部（項目部）。
各事業部則在總公司制定的*策、目標、計劃的指導和控制下，根據房地產開發經營管理的需要設置組織機構。它的特點是把房地產開發的項目按內容和專業的不同，建立獨立的事業部。
每個事業部在總公司的領導下，實行獨立核算、獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任。同時在經營管理上擁有相應的權利。
這是目前大型房地產開發企業比較適合的一種組織形式。事業部制的優點是：各事業部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應性，又具有較高的穩定性；有利于最高管理機構擺脫日常事務工作，能夠集中精力作好決策和大*方針的研究；有利于培養全面的管理人才；有利于組織專業化經營活動，提高效益；有利于建立考核管理人員業績的標準。
事業部制的主要缺點是機構重疊，管理人員浪費；易于造成各事業部之間的本位主義，影響事業部之間的合作。5.矩陣制。
這是在傳統的直線職能制縱向領導系統的基礎上，又按照業務內容、任務或項目劃分而建立橫向領導系統，縱橫交叉，構成矩陣的形式。其特點是在同一組織中既設置縱向的職能部門，又建立橫向的管理系統；參加項目的成員受雙重領導，既受所屬職能部門的領導，又受項目公司的領導。
它的優點是：有利于加強各職能部門之間的協作配合；各項目組可以根據特定的任務和目標靈活變化，組織結構適應性強；有利于根據任務性質把具有有關各種專業知識和技能的人員結合起來，充分發揮他們的積極性和創造性。缺點是：組織結構的穩定性較差，人員經常變動；需要增加項目經理，人員較多，機構較臃腫；容易形成多頭領導，部門之間關系復雜，職責不清。
矩陣制組織結構適用于規模較大、房地產開發項目多、綜合經營較強、專業服務組較多的房地產開發管理企業，成都市投資公司采取的就是這種組織形式。6.多維制。
這是在矩陣制組織形式的基礎上進一步發展的一種組織結構，是將專業劃分的事業部，按職能劃分的職能部，以及按地區劃分的地區管理機構三者有機結合起來的組織形式。其特點是按專業職能地區劃分的三方面管理機構，形成了系統的管理組織體系。
其優點是：通過多維結構把事業部經理、地區經理和職能部門經理的管理職能統一和協調起來；其缺點是：組織機構龐大、復雜，不容易調整。因而，它僅適合于跨地區和跨國的物業管理集團。
例如萬科地產、珠江地產都是采取的這種組織形式。具體到房地產開發企業的組織形式那種更好，應該根據房地產企業的開發規模、管理風格和管理成本，選擇適合自己企業的組織形式，沒有最好，只有最適合。
房地產企業的開發模式和房地產企業的組織形式是相互影響的，甚至于開發模式在某種程度上決定了企業的組織形式。一個采用直線制的房地產企業，美國模式可能是最佳選擇，而不會選擇香港模式，因為你不可能有那樣的精力去管理房地產開發的全過程。
但這也是有前提的、相對的，這取決于企業的信息化水平和企業管理的扁平化程度。崗位制度參考：網頁鏈接。
3. 10大房地產企業的組織架構和具體崗位設置
組織結構目前最常見的是“金字塔”和“矩陣”這兩種，沒有什么組織結構叫“團隊”的，呵呵。
也沒有任何規定說房地產公司必須用“金字塔”和“矩陣”式的架構，使用什么架構，是公司根據自己的戰略和核心業務流程來確定的。
關于“金字塔”和“矩陣”的特點，我簡單說一下：
金字塔型：中國企業傳統的架構模式，優點是集權度高，決策統一；缺點是信息縱向傳遞慢，信息容易被過濾或阻滯，對各事業部的專業工作開展不利。
矩陣型：西方跨國公司中很常見的架構。優點是信息傳遞快且暢通，決策更專業；弱點是溝通成本很高，因為作為事業部的一個專業員工，你的上司不是你的事業部領導，而可能是遠在千里外的總部職能部門。
所以，規模小、不以事業部經營模式為主的企業，不太適合用矩陣架構。而金字塔式架構也不適合大型的、以事業部經營模式為主的企業。事業部，比如一些連鎖機構、業務相似的分（子）公司等。
4. 中小型房地產公司的管理模式及部門架構應該怎樣
1、營銷部——負責開發項目的銷售或者租賃工作，是公司的“龍頭”部門。
2、財務部——負責公司的會計核算和財務管理，是公司的核心部門。 3、工程部——負責項目的建設和管理，確保工期、質量、安全及成本控制執行等。
4、辦公室——負責上下溝通，左右協調。 5、人力資源部——負責人力資源的開發、配置和管理。
6、發展部——負責公司的發展戰略，項目的具體策劃，取地以及相關許可的辦理等一系列前期開發工作。 7、其他一些根據需要設置的部門，如公關部，材料采管部，等等。
5. 房地產企業的組織架構和崗位設置有哪些
組織結構目前最常見的是“金字塔”和“矩陣”這兩種，沒有什么組織結構叫“團隊”的，呵呵。
也沒有任何規定說房地產公司必須用“金字塔”和“矩陣”式的架構，使用什么架構，是公司根據自己的戰略和核心業務流程來確定的。 關于“金字塔”和“矩陣”的特點，我簡單說一下： 金字塔型：中國企業傳統的架構模式，優點是集權度高，決策統一；缺點是信息縱向傳遞慢，信息容易被過濾或阻滯，對各事業部的專業工作開展不利。
矩陣型：西方跨國公司中很常見的架構。優點是信息傳遞快且暢通，決策更專業；弱點是溝通成本很高，因為作為事業部的一個專業員工，你的上司不是你的事業部領導，而可能是遠在千里外的總部職能部門。
所以，規模小、不以事業部經營模式為主的企業，不太適合用矩陣架構。而金字塔式架構也不適合大型的、以事業部經營模式為主的企業。
事業部，比如一些連鎖機構、業務相似的分（子）公司等。
6. 房地產業開發流程（以及管理難點,組織構架）
房地產開發公司的準備工作 在報行*機關審批之前，房地產開發公司應辦理好土地出讓手續，委托有資質的勘察設計院對待建項目進行研究并制作報告書，應附有詳細的規劃設計參數和效果圖，并落實足夠的開發資金。
第二部分，行*審批部分 根據我國當前法律、法規、規章，房地產建設項目的行*許可程序一般共分六個階段：1）選址定點；2）規劃總圖審查及確定規劃設計條件；3）初步設計及施工圖審查；4）規劃報建圖審查；5）施工報建；6）建設工程竣工綜合驗收備案。 一、選址定點階段。
此階段一般辦理以下事項： 1、計委審查可行性研究報告和進行項目立項。 2、國土資源局進行土地利用總體規劃和土地供應方式的審查。
3、建委辦理投資開發項目建設條件意見書。 4、環保局辦理生產性項目環保意見書（表）。
5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。 6、規劃部門辦理項目選址意見書。
二、規劃總圖審查及確定規劃設計條件階段，此階段辦理以下一般事項： 1、人防辦進行人防工程建設布局審查。 2、國土資源局辦理土地預審。
3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環保局、園林局、文化局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。 4、規劃部門對規劃總圖進行評審，核發《建設用地規劃許可證》。
5、規劃部門確定建設工程規劃設計條件。 三、初步設計和施工圖設計審查，此階段辦理以下一般事項： 1、規劃部門對初步設計的規劃要求進行審查。
2、公安消防支隊對初步設計的消防設計進行審查。 3、公安局交警支隊對初步設計的交通條件進行審查。
4、人防辦對初步設計的人防設計進行審查。 5、國土資源局進行用地預審。
6、市*部門、環保局、衛生局、地震局等相關部門對初步設計的相關專業內容進行審查。 7、建委制發初步設計批復，并對落實初步設計批準文件的要求進行審查。
8、建委對施工圖設計文件進行*策性審查，根據業主單位意見，核發技術性審查委托通知單。 9、建委根據施工圖設計文件審查機構發出的《建設工程施工圖設計文件審查報告》，發放《建設工程施工圖設計文件審查批準書》。
四、規劃報建圖審查階段，此階段辦理以下一般事項： 1、公安消防支隊進行消防設計審查。 2、人防辦進行人防設施審查。
3、建委、市*部門、園林局、環保局、衛生局按職責劃分對相關專業內容和范圍進行審查。 4、規劃部門對變更部分的規劃設計補充核準規劃設計條件，在建設單位繳納有關規費后，核發《建設工程規劃許可證》（副本）。
五、施工報建階段，此階段辦理以下一般事項： 1、建設單位辦理施工報建登記。 2、建設方對工程進行發包，確定施工隊伍。
招標類工程通過招標確定施工隊伍，非招標類工程直接發包。 3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查，核發《建筑工程施工許可證》。
六、商品房預售許可階段，此階段辦理以下一般事項： 由房地產管理部門辦理預售登記，核發《商品房預售許可證》。 開發企業申請辦理《商品房預售許可證》應當提交下列證件（復印件）及資料： 1、以下證明材料： （1）已交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書； （2）持有建設工程規劃許可證和施工許可證； （3）按提供預售的商品房計算，投入開發建設的資金達到工程建設總投資的25%以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期。
2、開發企業的《營業執照》和資質等級證書； 3、工程施工合同； 4、商品房預售方案。預售方案應當說明商品房的位置、裝修標準、竣工交付日期、預售總面積、交付使用后的物業管理等內容，并應當附商品房預售總平面圖、分層平面圖。
七、建設工程竣工綜合驗收備案階段，此階段辦理以下一般事項： 1、建筑工程質量監督站（機構）對建設單位提供的竣工驗收報告進行備案審查。 2、財*部門對建設項目應繳納的行*事業性收費和基金進行核實驗收。
3、規劃部門、市*部門、水利局、環保局、文化局、衛生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門，按照法律、法規、規章的有關規定對相關專業內容和范圍進行驗收。規劃部門根據上述部門和本部門驗收情況核發《建設工程規劃許可證》（正本）。
4、建委綜合各部門驗收、審查意見，對符合審核標準和要求的，出具建設工程項目竣工綜合驗收備案證明；不符合標準或要求的，作退件處理并要求限期整改。 第三部分 房地產項目權屬初始登記階段 1、由房管局核準新建商品房所有權初始（大產權證）登記。
2、開發商應提交材料： （1）申請書； （2）企業營業執照； （3）用地證明文件或者土地使用權證； （4）建設用地規劃許可證； （5）建設工程規劃許可證； （6）施工許可證； （7）房屋竣工驗收資料 （8）房屋測繪成果； （9）根據有關規定應當提交的其他文件。 以上幾個階段，需增加或減少的相關事項及時限，各地根據實際情況，會有不同的差異。
各個程序的辦理時間，絕大部分都少于15天，一般在7天內。所需要的費用，由于相當部分屬于地方收費，所以就不再明細列表，更何況相對于房地產開發所獲得的利潤，行*審批費用可以忽略。
7. 急求房地產公司項目管理部各崗位職責,謝謝
房地產公司各部門職能 管理體制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業勞動、明確的職權劃分、嚴格的規章制度，以及金字塔式的等級服從等特征，從而使其成為一種系統的管理技術體系。
在企業形成金字塔式的組織結構，不斷的權威、標準化的任務、各種活動的協調和參謀的作用做明晰的描述和反復強調，并輔之以正式的組織框圖、崗位規程和組織手冊。 ——卡斯特 一、董事會職能 1、執行總公司的訣議。
2、決定公司的經營計劃和投資方案。 3、審訂公司的年度財務預算方案、決算方案。
4、審訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 5、審訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案。
6、擬訂公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘項目公司總經理，根據總經理的提名，聘任或者解聘項目公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。
8、審定公司的基本管理制度。 9、負責對公司運營的監督管理 二、總經辦職能 1、擬訂項目公司的總體發展規劃及其實施方案、項目的基本建設計劃及執行工作（*策）。
2、負責總體發展規劃及實施、管理 3、向董事會提出經營預算和費用預算。 4、領導項目公司的經營活動，實現經董事會批準的預算利利潤指標。
5、保證項目公司能提供符合標準的服務 6、收集客戶的反映，研究市場的需求，不斷調整項目公司的經營方向，項目公司不斷得到發展塑造本項目公司形象。 7、決定廣告基調，指導廣告戰略。
8、代表本項目公司對外開展公關活動。 10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和規章制度。 13、向董事會提出組織系統表，人員編制和工資總額計劃。
14、決定本項目公司主管層（含主管層）以上人員的任免職獎懲 15、向董事會提出營業狀況和財務狀況報告，接受質詢，將決議事出有因項轉達所屬人員，并執行該項決議。 16、審核人事行*部所制定的各項人事制度，包括員工手冊、公司CI 形象、規章制度、福利薪金、各崗位責任制等的審訂。
17、負責督導行*部、財務部的各項工作和事務。 18、親臨現場處理本項目公司緊急事件，確保企業正常運作。
19、支持協調會議，仲裁及防止各部門之間的沖突。 20、發現并消除公司的安全隱患，為大規模的改造向董事會提出預算外開支汁劃。
21、保證員工和客人在公司內的安全。 22、抓好企業文化建設。
三、營銷策劃中心職能 1、對總經辦負責。 2、根據公司有關經營發展戰略，制訂年度、季度、月度推廣方案，呈報總經理。
3、負責根據銷售部各時期的租售計劃，制訂相應的推廣策劃方案，配合銷售部招商工作的開展。 4、根據公司有關推廣工作的要求，實施各項推廣方案及措施。
5、深入了解項目的經營特色和經營情況，定期收集房地產信息，不斷推出各種促銷手段和措施。 6、負責項目外部公共場地公關活動的組織、策劃、實施工作。
7、負責項目的服務管理工作，制訂相關服務措施及相應的管理制度。 四、工程管理中心 1、向總經辦負責。
2、參與工程項目投資策劃、項目可行性研究工作，聯絡設計單位對總體規劃設計、單體工程各專業施工圖紙設計并審核，參與工程預 結算書編制，負責工程施工管理到竣工驗收全過程操作。 3、根據公司各項目建設的實際情況，編制并實施完成工程計劃，按時上報工作情況，及時跟進落實各項工作計劃及資金計劃。
4、參與工程施工招、投標工作，編寫工程施工合同，并進行審批、簽訂。 5、加強質量控制，保證工程施工按有關規定要求進行。
6、協調好各部門及外單位的關系，使工程順利進行。 五、企業管理中心 1、向總經辦負責。
2、協助總經辦管理開發部、人事行*部、財務部、物業管理部的具體工作和事務。 3、負責綜合經營開發管理以及規劃、協調、指導和監督。
4、負責資金計劃、資金調度和控制管理。 六、銷售部職能 1、向營銷策劃中心負責。
2、負責公司商業物業、物業內公共場地、廣告牌等的招商、租售工作。 3、協同策劃部掌握市場行情，制定并執行相應的招商計劃、策略。
4、挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進行整理歸檔。 5、與新舊客戶保持良好關系，協助客戶解決在招商、租售過程中的問題。
6、負責辦理招商、租售中的各項手續，做好售后服務工作。 7、協助財務部收取客戶需繳交的各項費用。
8、配合其他部門做好客戶服務工作。 七、策劃部職能 1、向營銷策劃中心負責。
2、根據公司的發展戰略制定房地產的各項推廣策劃方案。 3、負責房地產廣告的制作及實際操作。
4、負責根據物業的特點組織策劃各項公關宣傳活動，并負責其實施工作。 5、協同銷售部進行物業招商、租售工作。
八、設計部職能 1、向工程管理中心負責。 2、參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發的前期規劃工作。
對外來方案圖紙，組織本部門和相關部門討論、論證、上報和實施。 3、參與做好各項從規劃方案至施工圖紙過程中的建筑成本控制、估測工作。
4、負責樓宇室內、外主要建筑材料的規格、品牌等的選用、確定工作。密切與預算造價部配合。
5、收集房地產、樓宇的市場調研成果，銷售策劃等部門反饋。
8. 急需房地產組織構架圖 及一些房地產開發公司制度和崗位職責 麻煩給
公司的架構列明如下：
總經理（最高級別）
下設
財務部、綜合管理部、事業部、技術研發部
職責：財務部：總部財務、各售樓部傭金結算及財務狀況
綜合管理部：包括人力資源、辦公室。負責協調各部門關系
事業部：作項目、拿項目（創收部門）
技術研發部：負責規劃、平面設計等專業領域，服務于各事業部
崗位分析如下：
置業顧問：銷售現場直接接觸客戶，代理公司不養置業顧問，根據每個項目臨時從當地招聘，隨時進行更新，這樣既可以降低成本，又可以保證人員的純潔性；
銷售主管：協助銷售經理進行日常管理工作，原則上由公司進行挑選后長期培養，若項目體量較小，也可以不設主管一職，初期由現場置業顧問輪流做主管，后期從競爭中產生，這樣容易產生信服力；并且，讓大家都有機會得到鍛煉，此種方式適合現場置業顧問達到4人或4人以上時實行；
案場經理：駐項目現場進行現場管理、置業顧問培訓、銷售進度安排并與駐場策劃人員進行配合，推進策劃方面的工作；
策劃人員：每個項目根據情況配備1—2名策劃人員，一個策劃人員可以同時跟幾個項目，主要在幾個項目的現場進行實地了解，然后根據情況做出相應的策劃方案，策劃人員同時受項目經理和策劃經理的制約；
設計師：由設計總監安排設計師所跟的項目，但該設計師的設計由項目經理安排，設計師不需要駐項目現場；
項目經理：負責項目的拓展工作，同時對項目進行人員整合，對案場經理、策劃人員以及設計師所做的工作進行審核、對項目進行銷售、策劃、設計的宏觀把握，即對銷售方案、策劃方案、設計方案負全責，對整個項目負全責；
策劃經理：大部分公司的策劃經理與項目經理是合二為一的，策劃經理負責所有項目的策劃整合工作，對策劃人員所做的方案進行審核，提出建設性意見；
設計總監：分管設計方面的工作，也可以沒有總監一職，由項目經理直接對接設計師；
總經理：進行全局管理。
操盤流程如下：
第一步，由項目經理或策劃經理進行項目拓展；策劃人員協助項目經理進行前期調研，出產品策劃報告，進行競標；
第二步，前期洽談、簽約；
第三步，簽約后，項目經理指定案場經理、策劃人員、設計師（可以與廣告公司合作共用設計師）各一名；
第四步，案場經理組織現場置業顧問招聘工作，初步篩選后由人力資源部取舍；
第五步，案場經理對置業顧問進行培訓，同時配合策劃人員進行前期的市場調研工作，對前期策劃報告的內容再次進行求證，并初步熟悉市場環境；
第六步，案場經理與策劃人員共同制定銷售工作進度表&；媒體計劃表以及活動安排表等，并由項目經理進行審批；
第七步，按照工作進度表各自進入角色，進行有條不紊的工作。
這種框架模式其實就是業內所熟悉的項目經理責任制。
注：以上職位除設計總監、設計師可以是兼職人員以外，其他職位的人員必須專職做房產，而且要長期做房產，這樣有利于工作經驗的積累與操盤水平的提高。
另外，如公司欲在地產界長期發展，則還要考慮地產顧問的合作方式，即針對有自己銷售隊伍的開發商來講，公司可以提供全程的顧問協助，即只負責廣告、策劃、媒體宣傳及定期的現場培訓和指導等工作，根據銷售業績、銷售進度、銷售額等提取傭金。
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