榮觀房產網
1.集團管控模式的介紹
合易認為：企業集團總部對下屬企業的管控模式，按集團總部的集權、分權程度不同，可劃分為以下三種管控模式，其在集權和分權方面的主要差異性見下表： 1. 財務管控型，指集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規劃、投資決策和實時監控，進行對外部投資機會的挖掘和企業的收購、兼并工作。
2. 戰略管控型（上有頭腦，下也有頭腦），指集團總部負責集團財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。3. 運營管控型（上是頭腦，下是手腳），一般來說實行運營管理的企業集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管，各項業務操作和智能管理非常深入。
2.企業管控模式
集團管控成熟度測評系統是基于華彩咨詢集團型企業管控成熟度模型TM(GEGMMTM:Group Enterprise Governance Maturity Model TM)開發出來的一套網絡化、開放式集團控制力評價系統。
使用說明
集團管控成熟度測評系統是基于網絡的開放式信息調查系統，既適用于全集團范圍大樣本調查分析評估，也適用于局部甚至單個單位自評。全部題目為單選題，使用者可結合對本集團的了解情況比較便捷的做出判斷。在全景評價版本中，使用者如遇到拿捏不準的情況，還可以將自身的情況填寫在選項下方開放式的欄位中，由華彩后臺支持的專家為您做判斷。
結果應用
集團管控成熟度測評系統通過準確的定位和細致的評估，把集團公司管控能力分為5個等級：初始級、管理級、定義級、可預測級和卓越級，五個級別都給出了的對照標準，以確定集團管控活動的當前狀況并且提供管控成熟度提升改進計劃，為集團型企業加強自身控制力建設工作提供指引。
3.房地產開發企業的產品模式和管理模式
房地產開發企業的產品模式和管理模式房地產市場*策的變化必然導致房地產投資開發模式的變化。
在新的市場形勢下，房地產企業要繼續保持快速發展，應盡快由機會導向、關系導向、銀行導向轉變為市場導向，應盡快確立適宜市場和企業開發理念的產品模式及適宜產品模式和企業自身實際的管理模式。確立產品模式和管理模式是企業保持持續快速發展、實現戰略目標的必然選擇。
市場新*對房地產投資開發模式的影響新舊*策對房地產投資開發模式的影響在原來的市場*策下，房地產企業通過協議出讓，或者合作開發、變更土地使用性質等方式獲取土地，開發商只需支付一小部分地價款就可以取得土地的實際開發權，剩余的地價款可以在房屋銷售后用銷售收入支付；在新的土地*策下，開發商只能通過“招拍掛”方式獲取土地，除了投標前必須交納保證金、中標后交付首期地價款外，剩余的地價款必須在半年內付清，否則就承擔違約責任。在原來的市場*策下，房地產企業可以申請減免土地配套費，而現在絕大多數城市已經實行“一費制”，必須一次性繳納全部費用后才能辦理其它報批報建手續。
在原來的市場*策下，房地產企業要求施工企業墊資施工幾乎成為行業潛規則，開發商前期無需支付建安費；而現在嚴禁墊資施工、嚴禁拖欠農民工工資等*策的實施意味著開發商前期投入的增大。在原來的市場*策下，房地產企業可以通過內部認購甚至提前取得“預售許可證”等方式收取定金和房款，回款時間較短；而現在各地都加大了商品房預售的監管力度，也就意味著銷售回款的延遲、前期投入的增大。
另外，市場競爭的日趨激烈也要求房地產企業不得不加大市場調查費用、研發費用、委托設計費用、推廣宣傳等費用，也意味著前期投入的增大。測算表明，原有的市場*策下，開發商的實際投資一般僅占項目總投資的20%左右，利潤率一般為20-30%（部分地區、部分項目可達百分之四、五十，甚至能達到一倍以上），自有資金的投資利潤率一般超過100%，甚至達到百分之三、四百。
而在新的市場*策下，如果開發商嚴格執行新的*策，開發商的實際投資（前期現金流出）至少占項目總投資的45%(2005年一季度，全國土地成本平均就占項目總成本的23%)。—原來，三、四個月內流出20%后就有現金流入；現在，七、八個月內流出45%后才有現金流入，房地產企業的前期投資、市場風險成倍加大！新的市場*策要求開發企業必須具有充足的自有資金，必須重新安排現金流，這就意味著房地產投資開發模式的必然變化。
房地產投資開發模式的變化要求企業必須對內部管理模式進行適時調整房地產投資開發模式的變化意味著企業內部工作流程的變化。例如，舊*下前期部門的職責之一是“尋找土地和建設項目”，而新*下應是“關注土地市場，掌握土地價格，參與土地投標，保障土地儲備”。
工作流程、工作職責等權變因素的變化要求企業必須對組織機構進行重新設計或適時調整，必須建立起適應新的市場形勢的管理機制，這就意味著企業必須對管理模式做出適時調整。多項目開發的必要性單項目開發對投資利潤率的影響在新的市場*策下，房地產企業如果實行單項目開發模式，前期必然需要大量的現金流出。
在企業自有資金有限的情況下，財務費用（包括融資費用，是項目成本的構成部分）必然增加。而在取得“預售許可證”、產生銷售回款后，開始有大量的現金流入，除了支付有限的項目資金（主要是工程款）外，巨額現金只能存放在銀行。
在通脹率高于存款利率時，存放在銀行的資金顯然是縮水的。假如某項目的開發周期為三年，在取得土地使用權后第八個月時開始有現金（銷售款）流入。
假設企業有一億元的銀行存款，同期存款利率為0.72%、通脹率為2%時，存款年“縮水”是100萬元以上。在扣減掉前期增加的財務費用和后期的資金蒸發量后，實際投資利潤率將遠遠低于預期利潤率。
所以，單項目開發的資金效率低。這其實就是許多從事單項目開發的企業在進行項目結算時實際利潤遠少于預期利潤的主要原因。
如果企業同時進行多個項目的開發，而且各項目的“開發節奏”安排合理的話（某些項目的現金流出期是另一些項目的現金流入期），資金在各項目之間有序、快速地周轉，企業無需投入多少自有資金就可以同時產生大量的利潤，資金的使用效率將大大提高，投資利潤率也將得到有效保證（因為各個項目的前期投資來自于其它項目的“閑余”資金，而且各個項目都產生利潤）。房地產開發的“音障”在人類的航空史上曾經有一個“天大的難題”，就是當飛機飛行速度接近音速時，飛機會劇烈顛簸、失控，這就是 “音障”現象。
科學家們經過十幾年的努力才攻破這一難題。房地產開發也存在類似的“音障”——一個企業在一個城市的房地產市場份額幾乎不可能突破25%！一個項目在一年的銷售面積幾乎不可能突破全市年度銷售總面積的10%！在“音障”的影響下，只在一個城市進行單項目開發只能實現幾億的銷售額，即使是在一線城市的大盤項目，至多能實現幾十億的銷售額（如北京的世紀城、建外SOHO），而絕不可能實。
4.集團管控模式的集團管控
該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境： 1、集團總部對子公司的集權、放權問題；2、集團總部于子公司的利益分配問題；3、集團管理的內部資源整合問題；4、集團管理的信息溝通問題；5、集團總部對子公司的激勵問題；6、集團規模的持續增長問題；7、集團總部的角色職能定位問題；8、集團公司的大企業病問題。
同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行（注：集團管控叢書系列），厘清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括：1）如何形成集團文化理念體系？2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關系？3）如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突？4）如何進行集團文化考核？5）經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一？6）子公司文化與集團文化如何對接？……影響因素概述具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰略管控型相結合；也可能是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子；有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。
一般而言，影響企業的集團管控模式選擇主要有四個因素：行業特點不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。
舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有其他太多的經營決策。
因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。發展戰略發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。
對于高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。
相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。組織規模組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。
在企業集團發展初期，成員企業較少，屬于單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。
以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。
因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。企業家精神每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。
有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控，這是因為企業家成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。
而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之后，也更傾向于沿用這種集權型管控。遵循標準采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，實現組合價值。
采用何種管控模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力，脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談步驟二：問卷調查步驟三：資料收集步驟四：診斷分析本階段咨詢成果：《企業管理分析診斷報告》第二階段：管控模式定位與組織架構設計步驟一：企業戰略明晰步驟二：管控模式定位步驟三：組織架構設計本階段咨詢成果：《企業管控模式定位報告》、《企業組織架構圖》第三階段：管控權責定位與手段優化步驟一：總公司監管部門、崗位職責權步驟二：分子公司受管部門、崗位職責。
5.集團管控包括哪些模式
集團管控包括以下三種模式：
1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
6.集團管控包括哪些模式
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰略與風格》（1987年版）等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好，經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型，戰略型，運營控制型（操作型）（也有人提出四分法，但基本內容與三分法類似）。
1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
7.誰給介紹下集團管控的模式
隨著企業規模逐漸增大，下屬業務增多，需要總部將有限的精力投入到最需要的地方，明確什么該做、什么能做，從而使整個集團形成合力，發揮最大效能，于是集團管控的方法論就隨著實踐的積累和驗證，應運而生并且不斷完善。
人民大學集團管控課程認為集團管控的首要問題就是要設計管控模式，通常有三分法和四分法。（一）三分法三分法最為經典，三種劃分方式有著明確的邊界，容易理解，包括財務型、戰略型和運營型。
簡單而言，財務型管控是"抓尾巴"，關注與下屬業務單位的財務回報，一句話，干得好就留下，干得不好就走人；而戰略型管控是"抓兩頭"，不僅僅要看下屬業務單位的結果，還要關注與是否沿著總部設計好的路線，即戰略方向；而運營型管控更進一步的連"中間"也要管起來，深入到該業務單位的實際運營當中，是最為集權的管控模式。（二）四分法三分法的優點是簡單、明了，但在實際操作中存在著過于粗放的缺點，于是出現了四分法，即在三分法的基礎上，將戰略型管控拆分，細化為戰略設計型和戰略控制性。
其中，戰略設計型管控類似于三分法的戰略型管控，而戰略運營型管控是介于戰略型與運營型之間的一種，即對運營層面的關鍵要素和重大事項進行管控，例如大客戶管理、渠道的集中管理、集中采購、集中研發等。
轉載請注明出處榮觀房產網 » 房地產企業管控模式說明
