房地產企業成本管理的問題

1. 房地產行業成本管理過程中存在的主要問題有哪些

房地產業屬于資金密集型行業，在開發過程中涉及大量的資金運作，是一個高舉高打的行業，因此，房地產企業的成本管理有著非同尋常的意義，許多房企就是由于成本管理失控導致開發成本高居不下，利潤嚴重縮水，開發目標不能完全實現。

瑞泉作為一家長期從事房地產企業管理咨詢的專業化咨詢機構，目睹了許多開發企業在成本管理方面存在的問題，在此做一些簡單的分析，期望對開發企業能夠有一些啟迪作用。

1、缺乏規范的成本管理制度和體系

很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門成本管理部門。

2、設計變更、現場簽證難以有效控制

頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，變更黑洞使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生倒簽的情況。

3、超合同付款時有發生

由于合同在執行過程中發生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業更是在最終結算時才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。

4、無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本

目前大多數企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經于事無補了。

5、難以實時了解大量工程合同的執行進度

在項目開發過程企業需要對外簽訂各類工程合同，特別是在項目規模比較大、周期比較長的情況下，合同數量更是可觀，同時合同在執行過程中還會發生各種常見的變更情況，另外還包括合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結算等很多和合同相關的各類信息，這么龐大的信息量在手工管理模式下根本無法實現實時、精確的管理，從而使合同在執行過程中由于信息掌握不充分或難以共享而產生大量的重復工作甚至發生不必要的錯誤。

6、難以精確制定資金計劃

作為資金密集型行業，房地產企業都非常重視資金流的管理，在項目開發過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執行過程中，這樣想在短時間內精確地制定出未來月份或季度的資金計劃幾乎是不太可能完成的任務。現實工作中，雖然財務人員投入了大量的時間和精力制定資金計劃，但由于各類數據每天都在變化之中，往往是剛剛辛辛苦苦計算出來的數據實際上已經過時了，難以有效確保數據的及時性和準確性，導致公司高層難以根據及時精確的資金計劃做出正確的決策。

7、缺乏對成本歷史數據的積累和分析

由于企業沒有數字化的成本管理系統，使以往項目開發過程中發生的各類成本數據都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，無法對歷史數據進行進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，使以往的寶貴經驗或教訓不能在新項目中得到有效的應用，難以持續提高企業的成本管理水平。

8、難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況

目前不少房地產企業自行采購材料設備，在材料設備采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果等各類信息非常龐大，目前手工管理模式根本無法隨時掌握各類材料的最新動態，也難以在各項目之間共享這方面的資料，導致在材料采購過程難以準確做出正確的判斷。

9、缺乏對供方的全面跟蹤管理

在項目開發過程中，企業需要和施工、設計、材料供應等各種類型的專業供方進行合作，特別是對于多項目開發的房地產企業，很多情況下和同一供方在不同項目中還會進行多次合作（可能同時簽訂多份合同），在這種情況下房地產企業一般難以全面掌握供方在質量、工期、信譽、款項等各方面的最新綜合信息，缺乏有效的追蹤手段來準確評估各類供方的綜合表現，不利于對供方的系統管理。

2. 房地產成本管理

房地產行業成本管理過程中存在的主要問題 1、缺乏規范的成本管理制度和體系 很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門的部門負責成本管理。

2、設計變更、現場簽證難以有效控制 頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。 3、超合同付款時有發生 由于合同在執行過程中發生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業更是在最終結算時才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。

4、無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本 目前大多數企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經與事無補了。 。

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3. 企業成本管理存在的問題有哪些呢

企業成本管理存在的問題有： （一）采購成本控制不力 成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。

企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。 對采購物料的質量成本控制，考慮產品系列質量和工作質量較少；對內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。

很多企業并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。 （二）生產成本控制與管理不善 1、生產計劃和物料計劃不協調。

生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。

反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯后于生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。

2、生產報廢管理不嚴格。生產報廢在生產經營過程中屬于正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。

料廢后，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

（三）銷售成本控制不力 售后服務實質上是企業對顧客的承諾。 承諾的服務越多，成本也越高。

多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業并沒把售后服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必擔心售后維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。

4. 房地產企業的成本該如何管針對房地產企業成本費用的管理辦法,想請

蚊子：你好！ 以下是萬科的成本費用的管理辦法目 錄 ，供你參考： 一、總 則 二、房地產成本管理職責 （一） 集團總部的成本管理職責 （二） 開發企業的成本管理職責 三、房地產成本監控 （一）成本監控系統 （二）成本監控的要求 四、房地產開發環節的成本控制 （一）立項環節的成本控制 （二）規劃設計環節的成本控制 （三）施工招標環節的成本控制 （四）施工過程的成本控制 （五）工程材料及設備管理 （六）竣工交付環節的成本控制 （七）工程結算管理 （八）其他環節的成本控制 五、附 則 萬科企業股份有限公司 房地產成本管理制度 （討論稿） 一、總 則 1、為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規*策，結合集團成本管理的要求和經驗、教訓，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的。 3、成本監控的任務是：遵守國家有關法規*策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

二、房地產成本管理職責 （一） 集團總部的成本管理職責 1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發企業建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執行情況，對成本實行制度監控。 2、進行房地產市場調研，對房地產市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發企業管理層作決策參考；保持對國家有關法規*策和集團成本管理環境的了解，協助房地產公司爭取優惠*策、處理有關*策性問題。

3、組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是： ◆ 立項資料是否齊全、規范； ◆ 市場定位是否明確、恰當； ◆ 投資成本估算是否經濟、合理； ◆ 投資回報是否符合集團利潤目標要求； ◆ 投資風險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促各開發企業做好項目操作過程中的成本控制工作。 5、建立成本信息監控中心，及時收集各項目成本動態資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據，并按要求將有關意見反饋給各開發企業。

6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。 7、根據管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發生的合理性、成本管理的規范性提出審計意見。

并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產出率、投資回報率等指標。 8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務。

（二） 開發企業的成本管理職責 1、認真執行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監督。 2、根據本單位業務發展規劃、開發能力和市場情況，確定項目開發計劃，組織立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經濟合理性，使規劃設計既符合規范，又體現成本控制的意識和要求。 4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。

5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產成本實行項目經理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監控。 保證將成本控制在目標成本范圍內。

6、正確處理成本、市場、工程質量、開發周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。 7、組織項目開發成本費用核算，及時、全面、準確、動態地反映項目成本、費用情況，按規定編報成本會計報表等有關資料。

堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。 8、熟悉、掌握國家和當地有關法規*策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種*策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監控措施及其效果、經驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報集團總部財務部。 三、房地產成本監控 （一）成本監控系統 1、根據集團的管理體制，集團建立總部以管理監控為中心、各開發企業以操作監控為中心的房地產成本監控系統。

實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。 2、各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。

3、各開發企業應根據管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位。

5. 企業成本管理中存在的問題及對策

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摘要：成本管理是企業管理的一個重要方面。降低成本是企業實現利潤的主要手段，這是傳統成本管理的精髓，然而這種方法已經不能適應現代企業發展的需要，成本管理模式急需改變。本文從我國成本管理的現狀出發，進而探討了改變成本管理模式的相關對策。

關鍵詞：成本管理；現狀；解決對策

降低成本是企業提高經濟效益的核心。但是隨著環境的變化，這種只強調降低成本水的成本管理模式已經不適合我國企業的發展。現代企業的成本管理注重的是系統的、全面的、全方位的成本管理，不僅要降低成本同時還要與企業的戰略相結合，這樣企業才能長久發展。

一、成本管理

成本管理是指在生產經營過程中各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總稱。成本管理是企業管理的一個重要組成部分，也要求全面和科學合理。加強成本管理對于增產節支、提高收益、增加競爭能力具有重大意義。現代成本管理包括成本規劃、成本核算、成本控制和業績評價四個階段。成本規劃為具體的成本管理提供思路和方向， 成本核算是成本管理的基礎，成本控制是在成本核算的基礎上降低成本或改善成本的一系列活動，業績評價是對成本控制效果的評估，以此來改進成本控制活動，四者相輔相成，缺一不可。

二、我國企業成本管理的現狀

6. 企業成本管理存在的問題有哪些

（一）采購成本控制不力 成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。

企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。對采購物料的質量成本控制，考慮產品系列質量和工作質量較少；對內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。

很多企業并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。 （二）生產成本控制與管理不善 1、生產計劃和物料計劃不協調。

生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。

反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯后于生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。

2、生產報廢管理不嚴格。生產報廢在生產經營過程中屬于正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。

料廢后，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。 會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

（三）銷售成本控制不力 售后服務實質上是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也越高。

多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業并沒把售后服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必擔心售后維修成本。 其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。

7. 房地產項目成本管理有哪些要點

成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。

本人結合多個房地產項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。

成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。

三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。 一、合同管理 公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。

合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。 1.合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。

采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。 結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。

工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2.合同的錄入與執行。 將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。 3.報告。

按周申報合同清單及匯總統計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。

因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。

工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。

分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。

8. 房地產開發企業如何做好成本管理與控制

一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。

項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。

從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。 一、房地產開發企業的項目成本控制概述 房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。

即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。

項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。

項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。

二、房地產開發企業的項目全過程成本控制 1.設計階段的成本控制 眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。

因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。 2.招投標階段的成本控制 通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。

房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。

另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制 在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：（1）加強設計變更、簽證的管理；（2）加強對施工單位的施工組織設計的審核；（3）重視分包的確定和管理；（4）加強成本與質量、進度之間的協調控制；（5）深入現場，收集和掌握施工有關資料；（6）編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制 為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財*投資評審中心。

通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。 三、結語 項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。

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