榮觀房產網1. 房地產企業如何制定公司戰略
企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定； 第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行 ；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。
顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略； 第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略； 第三、職能范圍戰略（functional strategies），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務 戰略等等； 第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理； 第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
2. 房地產企業可采取哪些業務發展戰略
一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。
顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略；第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；第三、職能范圍戰略（functional strategIEs），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等；第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
二、愿景 愿景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文“愿景”和英文“vision”的詞義，有助于較好理解和把握這個詞。
“愿景”是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞，詞義是“所向往的前景”。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有“遠見”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。
綜合這些詞意，我們認為，愿景（vision）一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 愿景是主體（個人或組織）的一種主觀愿望； 第二， 愿景是主體想象出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 愿景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的“愿景”吧： ◇ The Ford Motor Company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive products and services”. 福特汽車公司的愿景：“成為世界領先的汽車產品和服務的公司” ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的愿景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業愿景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司愿景：打造中國地產長城 企業的愿景與老板個人的愿景密切相關，但兩者又有所不同。
對于只有一個自然人老板的企業，企業的愿景往往就是老板個人的愿景（personal visions），這種愿景反映了老板的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人愿景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老板個性特征和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。
對于有多個自然人老板的企業，企業的愿景往往是老板們個人愿景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老板提出，獲得其它老板或大部分老板的認同后確定為大家的共同愿景（shared visions）。正規的形式則是由董事會審議后形成決議，確定為公司的愿景。
建立在共同愿景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老板（董事長）的個性特征，但已摻合了其他老板的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老板們集體的水平。
亨利福特在一百年前的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”，這一愿景與福特公司的愿景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業愿景肯定代表了王石的個人愿景，萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這愿景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同愿景和集體的戰略決策。
三、使命 使命（mission）是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ *人的使命；教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。
我們試圖用另一種表述，以便對“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助于指導實際操作： “使命是某一主體主動或被動為某一個（些）信念或某一個（些）利益方 承擔的重大責任”。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務！ 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。
例如北京xx集團公司的使命： “XX” 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟伙伴、股東、經營管理者、員工，以“誠信為金·悅人達己”為宗旨，以“創造高品位新生活”為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會！ 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：“為員工創造。
3. 房地產企業如何制定自己的發展戰略麻煩告訴我
房企如何面對這種市場狀況呢？眼下重要的一條是，調整開發經營思想，制定發展戰略。
制定發展戰略的精髓是保證做正確的事，而不是保證正確做事，這是戰略與戰術的本質區別。所謂戰略，就是具有全局性、系統性、可持續性的發展規劃，是保證今天的選擇成為明天受益和取勝的基礎。
而戰術則是保證用正確的方法做事情。從這個意義上說，戰略是保證最終的結果是好事，而戰術是保證最優。
因此，在房企發展戰略制定和實施過程中，必須樹立戰略意識，又要進行戰術設計。舉個例子說：戰國時，齊國大臣田忌與齊威王賽馬。
當時著名*事家孫臏為田忌制定了以下等的結局就是二勝一負，總體上取得了勝利。通過分析其取勝的原因，我們可以從這個故事中得到啟示：在房地產開發經營中，房地產開發、管理等環節各個開發商都是一樣的，但由于房企戰略不同，實施經營方法不同，往往在技術水平、人員結構、物質條件等相等的條件下，會取得相反的經濟效益和社會效益。
因此，房企的戰略思想決定房地產開發經營的成敗。
4. 地產企業多元化戰略實施有什么意義
房地產企業多元化經營的意義（1）分散風險，提高經營安全性。
商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限于一類產品或集中于某個行業，則風險性大。
所以，一些企業采用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。
（2）有利于企業向前景好的新興行業轉移。由于新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。
企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。
1967年，該公司達到了從原資本收益率5~6%提高到20%的目標。（3）有利于促進企業原業務的發展。
不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。
位居日本印制業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。
這些新業務，不僅提供了年遞增率10~20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。
5. 房地產企業如何制定公司戰略
企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；
第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行
；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。
企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略；
第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；
第三、職能范圍戰略（functional strategies），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務 戰略等等；
第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；
第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
6. 房地產企業可采取哪些業務發展戰略
一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。
顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略；第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；第三、職能范圍戰略（functional strategIEs），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等；第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
二、愿景 愿景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文“愿景”和英文“vision”的詞義，有助于較好理解和把握這個詞。
“愿景”是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞，詞義是“所向往的前景”。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有“遠見”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。
綜合這些詞意，我們認為，愿景（vision）一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 愿景是主體（個人或組織）的一種主觀愿望； 第二， 愿景是主體想象出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 愿景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的“愿景”吧： ◇ The Ford Motor Company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive products and services”. 福特汽車公司的愿景：“成為世界領先的汽車產品和服務的公司” ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的愿景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業愿景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司愿景：打造中國地產長城 企業的愿景與老板個人的愿景密切相關，但兩者又有所不同。
對于只有一個自然人老板的企業，企業的愿景往往就是老板個人的愿景（personal visions），這種愿景反映了老板的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人愿景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老板個性特征和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。
對于有多個自然人老板的企業，企業的愿景往往是老板們個人愿景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老板提出，獲得其它老板或大部分老板的認同后確定為大家的共同愿景（shared visions）。正規的形式則是由董事會審議后形成決議，確定為公司的愿景。
建立在共同愿景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老板（董事長）的個性特征，但已摻合了其他老板的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老板們集體的水平。
亨利福特在一百年前的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”，這一愿景與福特公司的愿景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業愿景肯定代表了王石的個人愿景，萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這愿景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同愿景和集體的戰略決策。
三、使命 使命（mission）是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ *人的使命；教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。
我們試圖用另一種表述，以便對“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助于指導實際操作： “使命是某一主體主動或被動為某一個（些）信念或某一個（些）利益方 承擔的重大責任”。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務！ 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。
例如北京xx集團公司的使命： “XX” 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟伙伴、股東、經營管理者、員工，以“誠信為金·悅人達己”為宗旨，以“創造高品位新生活”為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會！ 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：“為員工創造。
7. 房地產企業戰略轉型的思考與對策誰知道
房地產企業戰略轉型的思考與對策受國家宏觀調控*策的影響以及行業自身內在的變遷，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整。
那些嚴重依賴獲取稀缺資源而自身創造價值能力不足的房地產公司，將面臨嚴重的生存危機。房地產企業戰略轉型勢在必行，除了設法增強資金實力以外，更關鍵的是必須提高自己的專業能力及核心競爭能力，包括企業戰略的定位、組織結構的調整、公司品牌的創建。
房地產企業戰略轉型成功與否，不僅有賴于戰略轉型目標的正確設計，還需要有強大的戰略執行能力和創新能力。轉型成敗的關鍵因素在于公司領導層的戰略眼光和戰略意識，基于對房地產行業的深刻理解，準確地判斷市場發展趨勢，前瞻性地預見行業未來發展動向。
綜合我國房地 產企業發展特點，提出戰略轉型五個對策。 第一、以戰略預警機制為先導，建立戰略轉型的控制體系 房地產企業戰略轉型是一項涉及到眾多要素的系統工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業戰略轉型運作的基礎平臺。
科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。 從房地產企業的運營現狀來看，支撐戰略轉型管理體系構建的重點主要包括客戶關系管理（CRM）、風險管理（RM）和知識管理（KM）等方面。
第二、以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整 面對*策的調整和復雜多變的市場環 。
地址：地產互動資源信息網。