榮觀房產網1. 房地產企業如何進行異地開發項目的管理
1. 管控方式選擇的目的和內容
房地產開發企業屬于高地域性的行業，對于“多項目” 、“跨區域”開發項目的管理是一個成長型開發企業必然面臨的管理問題。項目管理理論精辟地指出“項目管理的精髓，一是系統思考，二是受控” 。 房地產開發企業面臨著大量項目管理問題，在保證項目管理實施主體對項目全面管理和系統思考（整體性、最優性、關聯性、實踐性）的基礎上，在房地產企業內部實施高度有效的內部控制就顯得尤為重要。
現代房地產企業內部控制的方式主要有：目標控制、授權控制、不相容職務分離控制、文件記錄控制、資產與記錄保護控制、獨立稽核控制等幾個方面。從房地產開發項目價值鏈形成過程看，房地產開發企業又應從市場調查、產品研發及建筑策劃、規劃設計、工程施工、材料采購、銷售及售后服務等環節實施控制，以實現開發利潤最大化。
2.管控方式的選擇和方法
1）合理劃分和配置職能職權，強化各級職能專業化管理力度。
①為了有利于跨地域開發項目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權的分級管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經營決策權集中在總公司或集團的最高層
②強化各級職能部門專業化管理的力度
A進一步強化《管理標準》中各職能部門的管理職責的執行力度，提升總公司各職能部門管理人員對項目部和項目公司各級管理人員的指導管控力度。
B為公司各職能部門配置必要的專業人員，并由總公司對口職能部門組織崗前培訓，崗中檢查、考核，保證“合格”上崗，“健康”在崗。
C加強總公司對泗洪公司項目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時指導工作，發現問題，解決問題，加強過程控制力度
3.投資以及資金管理方式
房地產開發屬于資金密集型企業，一般房地產項目的資金來源主要有三個方面。即：自有資金，銀行貸款，預收款投入。為了減少項目啟動資金，盡快實現銷售資金再投入，保證現金流的良性循環以及投資款的專款專用，實現預期開發利潤，控制投資突破的風險，建議在投資以及資金管理上，實施項目資金預算（計劃）控制方式。具體方法為：
①依據開發項目審批后的方案編制開發項目投資估算。
②為了保證資金預算（計劃）的細化和過程控制，按照估算>；概算>；預算>；結算的要求。分階段對投資控制基礎數據進行細化和調整。避免突破投資預算（計劃）的風險
③投資估算及預算（計劃），由總公司財務部負責編制和調整，成本部配合
4.營銷費用及銷售收款管理
①營銷費用控制方式：營銷費用控制方式建議按照總公司投資計劃指標 和項目營銷費用構成（銷售人員工資、獎金、提成、福利、差旅、銷售機構折舊費、維修費、物料消耗費、廣告、宣傳費、代銷、銷售服務、預售許可等費）分
類設置，分項控制指標，按計劃實施。
②營銷收款控制方式：
銷售與回款是決定開發企業經營長期績效的一個主要業務領域，它直接決定影響企業資金效率和利潤水平。特別是異地項目，為了實現銷售和收款的有效管理，避免銷售和財務兩張皮，達成銷售和回款管理上的一致性。建議進一步完善銷售和收款流程，根據業務流程及成熟房地產開發企業的做法 ，在六個核心業務方面加強控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實施，財務部監督、指導落實。
5.項目成本控制方式
進行一項房地產開發都會經歷以下步驟：投資機會尋找、投資機會篩選、可行性研究、獲取土地使用權、項目營銷策劃、規劃設計與方案報批、施工與竣工驗收、出租出售經營與物業管理。
2. 房地產企業如何進行異地開發項目的管理
不同企業對跨區域開發項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，有選擇項目管理型分權模式的。
每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響。 項目管控模式的選擇除了受戰略因素影響外，還與企業的項目管理水平相關。
一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環，以推動項目管理不斷改進：戰略預算的制訂、業績目標的確定、流程的梳理、業務的規范、過程監控、與業績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。 管控模式的選擇決定了授予項目經理權力的大小。
若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低；項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。
這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經理雙贏的衡量標志。
戰略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據異地開發項目的策略、項目規劃、工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。
在當前宏觀調控的影響下，各企業對項目預算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預算的動態性，通過加強預算管理節約資金使用。統一預算與集中資金管理是房地產行業各種項目管理模式的共同之處。
對項目管理確定業績目標的差異體現出項目管理的指向與重點。放權式項目管理的業績目標更關注最終的財務結果，雖然也強調過程的關注；而集權式管理更關注過程，雖然也注重通過過程管理導向良好的財務結果。
前者在目標確定后，授予項目經理更多的權力相機抉擇，允許項目經理根據情況靈活機動，并給予充分的信任。后者更強調嚴密的質量管理體系的建立，每一個問題的產生都推動一個企業質量管理體系的改進。
流程的合理化方面也體現出不同模式的差異。正確的流程導致正確的結果，問題的出現一定有流程方面的原因。
而放權式模式更強調條條大道通羅馬，固化的流程不一定效率最高，唯有根據當時情景作出的判斷才是最優化選擇，因此流程的固化方面較弱。 業務規范在不同模式間也體現出較大的差異，顯然集權模式更強調業務的規范，以使項目質量精益求精，而分權模式則明顯要弱。
同樣對過程的監控前者遠較后者要嚴。因此相對而言，前者項目的質量要優于后者。
異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目管理水平、項目大小，不考慮項目經理的能力和素質，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務支配權都按照統一的支出限額授權。
這種授權方式可能會使該授的權沒有賦予項目經理，不該授的權反而賦予項目經理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開，前者遠較后者少，這樣才不會出現授權不當的問題。 具有執行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：即決策權的授予、績效管理和薪酬激勵。
不論什么樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實現項目經理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個方面進行協調一致的設計，同時對項目進行過程監控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進行分級分類動態管理。
再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。
3. 房地產運營管理
某種意義上，中國房地產企業做大做強必將走向不同業態以及不同區域的跨區域、多項目運營狀態，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區域、不同開發周期的項目，成為每個成長規模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產開發企業管理成熟的標志。
明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權責、強計劃、優會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信，學習標桿的過程往往不是學習標桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么？房地產項目運營管理在國內管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產項目運營管理的實踐經驗和研究總結，我們提出在當前的國內房地產發展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發力。
明源云采購門窗行業招投標Q群【317418611 】，歡迎門窗供應商的加入！一、管目標：承接經營計劃管理，實現指標PDCA循環管理1.經營目標下的項目運營維度分解項目的年度經營計劃需要基于公司戰略導向和公司年度經營計劃，遵循“戰略規劃—經營目標—年度經營計劃”的分解邏輯，而后根據企業年度經營目標科學分解為經營指標和計劃管理兩大體系。其中經營指標需要在項目維度展開，對于專業型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經營指標需要在項目維度進行分解。
而計劃管理體系則是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現多個項目之間在資金和現金流的削峰填谷，穩健運營。
另外，基于經營指標分解還需要圍繞業務線組合（高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2.《年度經營目標責任書》編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。
城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。
年中目標執行：經營過程中，總經辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經營性指標實現的過程進行統計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統計。
年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基層員工的年度收入。
3.設置“4+1”管理指標體系（1）4大經營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現金流和財務類指標。經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。
經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現金流和其他財務類指標的具體轉化。銷售類指標：具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。
現金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業眾多項目實際關鍵節點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰。
財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業務收入、主營業務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。
房企作為商業型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。（2）1個項目開發計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規定集團的各大關鍵節點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節點。
這個節點就成為集團重點關注的項目運營節點。4.目標與指標追蹤，建立運營視角的產銷匹配目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。
即根據生產進度，來分析存貨指標，根據存貨指標分析可能的銷售進度，根據銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于項目開工節點、開盤節點、交房節點。
而交房節點的關鍵在于竣工備案的節點。存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統計和分析，強調。
4. 房地產公司如何實行集團化管理
改革開放以來，中國經濟轉軌、社會轉型以及房地產業制度變革催生了中國房地產業在世紀之交的爆發增長。
在此過程中，我國一批優秀房地產企業已經完成了資產、人才和能力積累，進入了大規模經營和跨區域發展的新階段；一些成長性房地產企業也揮戈二、三線城市，實行異地、多項目開發，試圖逐步向優秀房地產企業靠攏。同時，隨著宏觀調控的深化和行業成熟度的提高、房地產行業競爭的加劇，優勝劣汰將會進一步加快優勢企業的擴張步伐，房地產企業集團化發展將會成為今后一個時期房地產企業的重要特征。
對于大規模經營和/或跨區域發展的房地產集團公司來說，管理模式創新和管理水平提升是面臨的巨大挑戰。在現實中，多數優秀房地產企業和部分成長性房地產企業都走上了集團化發展軌道，很多企業還積極進行多元化經營，但如何進行有效的集團化管理仍然面臨很多困難。
例如，集團公司的戰略定位、職能設置、管控模式和運行機制如何明確、優化和實施；下屬公司的積極性如何調動和發揮，下屬公司的運作和發展如何有效控制；企業規模擴大過程中如何實現管理能力的快速跟進，協調不同部門、區域和項目之間的關系；等等。這些都是目前許多房地產企業面臨的現實問題，迫切需要加強理論研究和實踐經驗總結，為企業提供決策思路和參考依據。
5. 集團管控模式的集團管控
該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境： 1、集團總部對子公司的集權、放權問題；2、集團總部于子公司的利益分配問題；3、集團管理的內部資源整合問題；4、集團管理的信息溝通問題；5、集團總部對子公司的激勵問題；6、集團規模的持續增長問題；7、集團總部的角色職能定位問題；8、集團公司的大企業病問題。
同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行（注：集團管控叢書系列），厘清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括：1）如何形成集團文化理念體系？2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關系？3）如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突？4）如何進行集團文化考核？5）經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一？6）子公司文化與集團文化如何對接？……影響因素概述具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰略管控型相結合；也可能是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子；有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。
一般而言，影響企業的集團管控模式選擇主要有四個因素：行業特點不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。
舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有其他太多的經營決策。
因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。發展戰略發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。
對于高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。
相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。組織規模組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。
在企業集團發展初期，成員企業較少，屬于單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。
以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。
因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。企業家精神每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。
有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控，這是因為企業家成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。
而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之后，也更傾向于沿用這種集權型管控。遵循標準采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，實現組合價值。
采用何種管控模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力，脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談步驟二：問卷調查步驟三：資料收集步驟四：診斷分析本階段咨詢成果：《企業管理分析診斷報告》第二階段：管控模式定位與組織架構設計步驟一：企業戰略明晰步驟二：管控模式定位步驟三：組織架構設計本階段咨詢成果：《企業管控模式定位報告》、《企業組織架構圖》第三階段：管控權責定位與手段優化步驟一：總公司監管部門、崗位職責權步驟二：分子公司受管部門、崗位職責。
6. 集團管控包括哪些模式
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰略與風格》（1987年版）等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好，經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型，戰略型，運營控制型（操作型）（也有人提出四分法，但基本內容與三分法類似）。
1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
7. 集團管控有哪幾種模式
一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。我是人力資源專家—華恒智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
(1)操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數要求較多。
(2)戰略管控型，相比于前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
(3)財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中于財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。
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