榮觀房產網1. 房地產運營管理
某種意義上，中國房地產企業做大做強必將走向不同業態以及不同區域的跨區域、多項目運營狀態，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區域、不同開發周期的項目，成為每個成長規模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產開發企業管理成熟的標志。
明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權責、強計劃、優會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信，學習標桿的過程往往不是學習標桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么？房地產項目運營管理在國內管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產項目運營管理的實踐經驗和研究總結，我們提出在當前的國內房地產發展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發力。
明源云采購門窗行業招投標Q群【317418611 】，歡迎門窗供應商的加入！一、管目標：承接經營計劃管理，實現指標PDCA循環管理1.經營目標下的項目運營維度分解項目的年度經營計劃需要基于公司戰略導向和公司年度經營計劃，遵循“戰略規劃—經營目標—年度經營計劃”的分解邏輯，而后根據企業年度經營目標科學分解為經營指標和計劃管理兩大體系。其中經營指標需要在項目維度展開，對于專業型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經營指標需要在項目維度進行分解。
而計劃管理體系則是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現多個項目之間在資金和現金流的削峰填谷，穩健運營。
另外，基于經營指標分解還需要圍繞業務線組合（高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2.《年度經營目標責任書》編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。
城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。
年中目標執行：經營過程中，總經辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經營性指標實現的過程進行統計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統計。
年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基層員工的年度收入。
3.設置“4+1”管理指標體系（1）4大經營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現金流和財務類指標。經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。
經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現金流和其他財務類指標的具體轉化。銷售類指標：具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。
現金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業眾多項目實際關鍵節點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰。
財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業務收入、主營業務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。
房企作為商業型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。（2）1個項目開發計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規定集團的各大關鍵節點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節點。
這個節點就成為集團重點關注的項目運營節點。4.目標與指標追蹤，建立運營視角的產銷匹配目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。
即根據生產進度，來分析存貨指標，根據存貨指標分析可能的銷售進度，根據銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于項目開工節點、開盤節點、交房節點。
而交房節點的關鍵在于竣工備案的節點。存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統計。
2. 房地產計劃運營管理部門的主要職責
原發布者：明遠圖文
內容房地產計劃運營概述影響快速運營的關鍵因素計劃運營體系的整體思路如何進行有效的計劃管理2在關注公司目標的完成中，最多的往往是進度領導忙策劃看領導規劃等策劃報建待圖紙工程量清單編制和目標成本等圖紙審核招投標等工程量清單和目標成本項目等招標定標和材料采購說法一：或者我們不能按時完成進度、或者我們雖然完成了進度，但是用日夜趕工換來的、或者我們雖然按時完工了，可是留下了很多隱患說法二：在進度和質量、成本的選擇中，我優先考慮的一定是進度3為什么房地產企業會關注進度？---進度本質上是現金流的問題由于建設工期的拖長，房地產投資機會風險加大進度時間，決定管理費和財務費用的增加——“一天一輛奧迪？”影響公司的IRR，而它作為大部分房地產企業項目投資決策的重要依據，如：金地測算低于15%的不考慮拿地，萬科測算要求16%以上，龍湖測算低于19%不考慮拿地；所以三邊工程是一個常態內外部接口多，“協同”與“協調”非常復雜計劃管理是管理人員的必備工具4最佳的出貨時間點，項目不只是失敗而已5進度本質上是現金流的問題—從碧桂園的選擇中看到的項目論證階段項目立項項目策劃階段土地獲主體結構開取工開盤銷售設計管理階段采購管理工程管理階段竣工入伙客戶關系管理階段拓展組織項目論證營銷初步產品定位設計規劃要點/規劃草案工程客服組織項
3. 房地產企業的運營管理主要工作職責有哪些
在企業，“員”就是最基層人員的稱謂。“專員”，就是專門從事定項工作的基層人員。比如門衛，也叫值班專員。
“運營管理和項目管理”就是“戀人和夫妻”的關系。
運營管理就是這塊地還不是你的時候，從找項目到談項目再到辦項目，你就叫運營，可以運營一個，也可應同時運營幾個。
項目管理就是一個項目的各項前期手續辦理完必后，守著這一個項目，從開始到結束，這就叫項目管理。
兩個其實差不多，根據部門不同叫法也不同，在行*部叫文員，也可以細分為：行*專員、人事專員、文案專員、檔案專員等等 實質上就是管理這個部門的資料、跑跑腿。
一般而言，運營口可能社交多些，有時難免搞點三陪什么的。項目口內向些。不過也不一定，遇到個色狼項目經理也是在劫難逃。開個玩笑別介意哈。
各個企業都不一樣，進入后也都會有培訓，根據企業習慣和領導安排，踏實、認真工作才是實質所在。
4. 房地產計劃運營崗位主要做什么
主要工作包括：
1、協助領導按照經營計劃確定的任務節點，跟蹤對接任務的實際完成情況；
2、負責歸納、整理、貫通公司月度、季度、年度工作計劃，使之有效銜接；
3、負責跟蹤各主要部門計劃的執行情況；
4、協助上級領導擬定項目公司管控節點，配合領導對項目各階段的進度完成情況進行檢查、評估；
類似于檔案管理，需要的技能主要包括：
1、會議管理技能，并且能夠很好地整理會議記錄‘
2、良好的溝通能力，能夠很好地上傳下達公司的各種要求。
3、很好地材料整理和整合能力。
5. 房地產運營管理
某種意義上，中國房地產企業做大做強必將走向不同業態以及不同區域的跨區域、多項目運營狀態，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區域、不同開發周期的項目，成為每個成長規模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產開發企業管理成熟的標志。
明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權責、強計劃、優會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信，學習標桿的過程往往不是學習標桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么？房地產項目運營管理在國內管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產項目運營管理的實踐經驗和研究總結，我們提出在當前的國內房地產發展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發力。
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而計劃管理體系則是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現多個項目之間在資金和現金流的削峰填谷，穩健運營。
另外，基于經營指標分解還需要圍繞業務線組合（高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2.《年度經營目標責任書》編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。
城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。
年中目標執行：經營過程中，總經辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經營性指標實現的過程進行統計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統計。
年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基層員工的年度收入。
3.設置“4+1”管理指標體系（1）4大經營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現金流和財務類指標。經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。
經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現金流和其他財務類指標的具體轉化。銷售類指標：具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。
現金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業眾多項目實際關鍵節點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰。
財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業務收入、主營業務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。
房企作為商業型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。（2）1個項目開發計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規定集團的各大關鍵節點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節點。
這個節點就成為集團重點關注的項目運營節點。4.目標與指標追蹤，建立運營視角的產銷匹配目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。
即根據生產進度，來分析存貨指標，根據存貨指標分析可能的銷售進度，根據銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于項目開工節點、開盤節點、交房節點。
而交房節點的關鍵在于竣工備案的節點。存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統計和分析，強調。