榮觀房產網一、地產紅海是什么意思
經濟名詞：競爭相當激烈的市場
紅海是紅的海。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。
紅海與藍海對應。藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。相對于藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。
二、什么是藍海戰略
《藍海戰略》是一本關于經營管理方面書 戰略學著作《藍海戰略》作者對話中國——— 20年前，當W·錢·金第一次在一間教室里遇到勒妮·莫博涅時，他們一個是來自韓國的老師，一個是來自美國的學生。
今年2月，當體現他們戰略思想精髓的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版時，在不到半年的時間里，這本書已經被譯成了27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄，并獲得了《華爾街日報》“全球暢銷書”的稱號。 兩位作者也一時之間成為三星、LG、豐田、尼桑、索尼等公司總裁的座上賓，并即將成為微軟峰會和財富論壇上的主題演講者。
他們的理論被認為將對邁克·波特經典的競爭理論形成挑戰。 9月8日，在由第一財經、商務印書館和天翼圖書聯合主辦的藍海戰略全球巡回演講上海站，這兩位當今學術界的超級明星仿佛又回到了20年以前的樣子。
在講臺上勒妮·莫博涅扮演學生的角色，向W·錢·金提出一個又一個“有關藍海戰略”的問題。“我提的問題都是世界各地巡回演講所聽到最難回答、最棘手的問題。”
勒妮·莫博涅在提問之前說。就在這樣的一問一答之間，藍海戰略的思想精髓也得到了豐富的詮釋。
藍海戰略vs。 紅海戰略 勒妮·莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什么是紅海、什么是藍海呢？ W·錢·金：實際上大家都很清楚紅海戰略了，這就是我們平常所說的競爭戰略。
競爭戰略里面的產業分析、競爭分析和定位，以及差異化戰略和低成本戰略的權衡取舍我們已經知道得很多了。 紅海戰略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規則已經訂好了，你只需按照這個游戲規則展開針鋒相對的競爭。
你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變量和因素。 如果說紅海戰略是基于產業組織經濟學，那么藍海戰略的理論基石則是基于新經濟理論，也就是內生的增長理論。
藍海戰略不局限于已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。 勒妮·莫博涅：藍海戰略對于企業的啟動和保持獲利性增長上的結果與紅海戰略有什么不同？ W·錢·金：我們二十年研究的結果表明，在新推出業務過程當中，86%是投入紅海業務，14%是藍海業務，而藍海業務最后對于利潤的影響占61%，而紅海對利潤的影響只有39%。
這個結果是隨機抽樣組成的，而不是特定選擇之后統計出來的。 勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍海，為什么這么多企業擠在紅海里，主要推出業務都是紅海。
W·錢·金：實際上我們注意到這一點了，在世界經濟論壇、財富年會或者微軟的峰會上，所有企業的老總都一致說創建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，他們要開出支票的時候，還是裹足不前，仍然持續在紅海。 什么原因呢？86%還在紅海中，因為在紅海中開創業務我們已經有了很多分析工具與理論，只要分析產業的現狀結構，比照一下競爭對手，在價格質量內容上相比照就可以了，我們相對競爭對手的優勢在何處，就可以制定我們戰略了。
但是藍海是冒險，雖然創新是好的，但是沒有什么人愿意冒險，在商學院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因。 隨機創新vs。
系統創新 勒妮·莫博涅：我想問一下你剛才說創新這么重要，傳統的創新思想與新的藍海戰略的創新思想有什么不同呢？ W·錢·金：這種區別主要是兩種創新學派的區別：一種就是隨機的創新，一種是系統的創新。 隨機的創新強調創業精神，敢于嘗試和犯錯誤，摸著石頭過河。
他們鼓勵企業家不要怕失敗，因為失敗是成功之母，同時創新來自企業的文化，是深入企業內部可以傳承的文化。此外創新也是作為一個實驗來做，是由一個企業分離出的一部分來承擔探索的，而不是整個企業都向創新的方向發展，在競爭戰略里面創新也和隨機創新機制非常吻合。
我們認為創新是可以系統尋求的。創新可以有一定的范式，有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導，有一定分析性框架，把風險最小化。
這一切就是我們說的價值創新學派。現實中隨機創新和系統性創新可能是并存的，創新不一定都是系統性的，也是可以隨機性的，這也是我們說紅海有存在的合理性的原因，因為不是一切都是系統性的創造藍海。
勒妮·莫博涅：你剛才說了很多關于市場的話，為什么你說的理論不叫藍海營銷戰略而叫藍海戰略呢？藍海戰略和藍海營銷戰略有什么不同嗎？ W·錢·金：看來非常重要的一點就是需要界定一下什么是藍海戰略，在我看來，藍海戰略的戰略由三方面組成：一方面對于買方來說是價值主張，一方面對于企業來說是利潤主張，一方面對于組織來說是人事主張。 價值主張是說買方必須對你為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也就是營銷這一點的長處。
但光讓買方高興。
三、選一部管理學著作寫1500字的書評
———讀《藍海戰略》之書評 有一個道理，一條小溪，當水遇到石頭，會怎么樣呢？毫無疑問，繞道而行，以柔克剛，這是首要原則。
藍海，浩瀚的藍色海洋，充滿著生機；紅海，血腥的紅色海洋，充滿著威脅。這是在沒有閱讀《藍海戰略》一書之前的意識，而在這本書中，我們確切了解到了藍海與紅海的定義：所謂“藍海”，指的是尚未開拓的市場空間，里面是潛在的需求和高利潤空間，藍海與競爭無關，其游戲規則還有待確立；與之對應的是“紅海”，指的是業已存在的所有行業，里面的產業邊界是明晰和確定的，游戲規則也是已知的。
而藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。 那我們為什么要選擇藍海戰略呢？它真的是企業存活的一根救命草嗎？市場競爭越來越激烈，市場產品的供過于求，使得整個市場猶如一片充滿血腥的紅色海洋，入世五年來，伴隨著資本雄厚管理成熟的跨國集團進入中國市場，地區性和壟斷性的庇護消失。
中國的企業面臨的是一片生死搏殺的競爭戰場，多少企業已變成昨日黃花，逐漸淡出了國人的視線。多少企業還在這片紅海中，殺個你死我活。
鑒于此種態勢，企業要想繼續生存，就必須突破現狀。那么如何改變？歷史告訴我們，硬碰硬只能是兩敗俱傷，何不換一種方式，選擇一條以柔克剛的道路，繞過障礙，就好比水繞過石頭，去尋找另一片天空呢？那就是選擇藍海戰略。
書中作者令人信服地向我們展示了該如何追求創造性而不是對抗性的戰略方案，美國西南航空，在競爭近乎慘烈的航空業里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務取得了成功。還有江南春和他的分眾傳媒也是一個很好的例子，自江南春提出“媒體生活圈”概念以來，已將戶外廣告延展至海、陸、空三界，創造了廣告界的一片藍海，黃浦江上廣告船“船長六號”的出現更是這方面的一個典型代表。
目前許多企業對藍海趨之若騖，也從某種程度上反映了中國的一種現狀，另一方面，藍海戰略符合了創建和諧社會的社會主題，它的各種理論一向持一種平和、公平、理智的評析態度。 在《藍海戰略》一書中，許許多多的理論均能讓人耳目一新，藍海戰略的四條原則（重新構筑市場邊界；關注前景，而非數字；超越現有需求；遵循合理的戰略順序），還有分析工具中的四步動作框架（剔除、減少、增加、創造），以及從戰略定價到目標成本的理論，還有解決障礙問題時的“領導引爆法”，其中，最讓人印象深刻的是“價值創新”理論。
價值創新是藍海戰略的基石，也是決定性因素。價值創新也不僅僅是“創新”，它必須以價值的產生為前提。
價值創新要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。回顧歷史，無數企業也受益于價值創新，比如辛巴克，西南航空，而諾基亞從造紙發展到手機，格蘭氏從羽絨服發展到微波爐，豐田汽車從紡織機械發展到汽車，無不證明指導企業未來實踐，最需要的是創意和突破。
而且，價值創新不等于技術創新，不論是行業的新進入者，還是頗有經驗的老者都可以開創藍海。生活中，不乏藍海的存在，只是缺乏善于發現的眼睛。
不幸的是，藍色海洋大致屬于未知領域。要想跨出紅海，走向藍海，就必須通過層層的障礙和風險。
企業只有將創新與效用、價格、成本整合在一起時，才能稱之為價值創新。如果創新不能根植于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落個為她人做嫁衣的結果。
比如第一個誕生計算機的是MITS，而不是微軟蘋果IBM。錄像機是AMPES發明的，而不是索尼松下飛利浦。
為什么大家不記得當初的發明者呢？因為這些商家都沒有賺錢，發明了這些產品后，都虧本了。我們當然只記得賺了錢贏得勝利的廠家。
我們是想要發明技術卻虧本，還是要通過產品來賺錢，贏得勝利呢？技術創新者就是發明了這些創意的前者，但價值創新者就是發現了新價值最后賺錢的這些人。 然而，任何事物都會有兩面性，不是說紅海就只有絕對的劣勢，藍海會有絕對的優勢。
三十年河東，三十年河西。那些簡單認為藍海戰略優于或可以完全代替紅海戰略的設想，實際上是片面的，因為，即使采用藍海戰略，致力于增加需求，試圖擺脫競爭，但并不等于就可以真正消除競爭。
藍海戰略也不是萬能的。任何一個企業都不能永葆卓越，正如任何一個企業都無法長盛不衰一樣，也不是任何一個企業都能在藍海中自由遨游，開創藍海戰略必須經歷風險，仔細斟酌一下，我們自己的企業是否可以經歷得住由紅海向藍海轉變的過程考驗。
任何公司都不希望在跳出紅海之后，發現自己置身于一個小水塘。即使一個企業已經進入了一片藍海，那么它之后又會怎么樣呢？它不可避免地會受到其他企業的模仿，所以它必須保持藍海戰略的持續和更新，但現實生活中，這并非很容易的事情。
任何事物會有它的興盛期和衰退期，就好比一條拋物線，會有它的頂點，然而頂點過后就是滑坡。有人預料，當企業從紅海躍進藍海之后，這片藍海會由于越來越多。
四、世茂房地產的“旅居地產”模式
旅居地產，只是他們提出的新說法，其實質還是旅游地產。
世茂千億投旅居地產 被指最終目的仍是住宅銷售2012-09-28 01:40:11 來源： 第一財經日報（上海）
隨著調控的深入，越來越多的開發商轉向與住宅開發更為接近的另一個領域——旅游地產，這也助推了旅游地產成為繼商業地產之后又一個泡沫隱現的地產開發領域。
“傳統的旅游地產領域是紅海，目前同質化嚴重，沒有形成核心競爭力。而世茂提出的‘旅居地產’，則是一片藍海。”9月14日，世茂集團助理總裁兼營銷總經理蔡雪梅對《第一財經日報》強調。當天，世茂集團與北大青鳥集團簽署戰略合作協議，宣布將在大連“世茂御龍海灣”建立北大附屬實驗學校，為世茂旗下這一項目提供從幼兒園到高中的全程教育，這似乎是以往從事旅游地產的開發商從未涉及的領域。
其實，“旅居地產”是世茂為了突破旅游地產的激烈競爭格局所創造的噱頭，最終目的仍然在于推動項目中的住宅銷售。
所有這些依托周邊豐富的旅游資源而建的、有別于傳統住宅項目的融旅游、休閑、度假、居住為一體的置業項目，可稱為旅游房地產。較之一般的住宅，旅游房地產的特點和優勢在于它是旅游業和房地產業的無縫嫁接，具有更好的自然景觀、建筑景觀，同時擁有完善的配套功能和極高的投資價值。
