如何做好房地產開發成本控制

1. 淺析如何做好房地產成本的管理和控制

一、前言房地產行業正逐漸由“暴利時代”向著“微利時代”發生巨大的轉變，利潤水平慢慢朝向價值方向回歸，市場向著規范化方向發展，過去的高價格和高成本的房地產開發企業經營策略獲取高額利潤已經不適用了，合理的控制并降低房地產企業的開發經營成本提高企業利潤與增強企業市場競爭力的主要手段。

房地產企業在開發投資過程中，如何憑借合理控制成本，合理安排成本支出、逐步提高經營效益，實現從粗放型到集約型的轉變，進而實現房地產企業的最大利潤，這已經受到了房地產開發企業的極大關注和重視。二、房地產成本的管理和控制的現狀1、缺少一條完整的成本管理鏈條。

目前，絕大多數的企業在針對成本管理的關注項目上只是做了最簡單的成本計算，并沒有進行系統全面的計算。而且，絕大多數企業過于重視企業對市場的占有率和企業利潤，卻沒有將企業的長期放展放在第一位，缺少一套合理、完整的成本管理系統，提高房地產開發企業市場的競爭力。

2、管理意識不強。近幾年，房地產開。

2. 房地產開發企業如何做好成本管理與控制

一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。

項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。

從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。 一、房地產開發企業的項目成本控制概述 房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。

即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。

項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。

項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。

二、房地產開發企業的項目全過程成本控制 1.設計階段的成本控制 眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。

因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。 2.招投標階段的成本控制 通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。

房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。

另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制 在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：（1）加強設計變更、簽證的管理；（2）加強對施工單位的施工組織設計的審核；（3）重視分包的確定和管理；（4）加強成本與質量、進度之間的協調控制；（5）深入現場，收集和掌握施工有關資料；（6）編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制 為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財*投資評審中心。

通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。 三、結語 項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。

3. 如何加強房地產開發項目成本控制和管理

如何做好房地產項目開發的成本控制與管理 以下僅為參考：房地產行業的迅猛發展，已成為當今社會最具影響力和競爭力的朝陽行業。

在這里我們探討如何做好房地產開發項目的成本控制與管理具有重要意義。房地產行業因為具有資金投入量大、建設周期長、專業性強、受*策及市場不穩定因素影響大的特點，該行業也是當今公認的高風險行業。

隨著房地產市場的不斷規范和競爭的不斷加劇，房地產投資效益的高風險高回報時代已成為過去。在房地產開發投資中，要實現開發項目的最大經濟效益，就必須要對項目開發成本進行有效的管理與控制，實行“集約效益型”開發模式，從而真正實現開發利潤的最大化。

一、加強企業內部成本管理體系的建設（一）建立企業內部成本控制管理組織機構成立一個強大的成本控制管理組織，配備精良而優秀的技術管理干部和人員，經常組織學習和培訓，提高內部的整體素質和管理水平，總結經驗、創新科學，成為一支真正有實力的、專業性的管理團隊。（二）健全成本管理制度、制定管理目標健全成本控制管理制度、加強認識、落實責任、使成本管理工作走向科學性、規范化的管理模式。

制定成本控制管理目標：從一個項目建設開紿，首先要針對項目建設開發的特點、投資定位及相關影響因素等制定相應的目標成本和目標收益，多做調查研究，在可能的情況下要讓目標成本盡可能詳細，甚至包括一些不可預見的成本支出及風險系數，把成本預算系統化并編制成冊，這樣便于實施過程的核查和控制，使之達到“行之有效”。（三）強化企業內部的成本控制管理項目開發的成本控制，不能僅依賴決策管理層，還需要在企業內部建立一套完善的成本管理制度及體系。

比如實行成本控制管理的約束機制和激勵機制，對每個部門每位員工分別進行考核，建立企業內部效益增長與員工利益成正比的分配制度，落實成本管理的獎懲方案，將責、權、利落到實處，做到獎懲分明，形成降低成本提高企業效益為中心的作用力，加強企業的凝聚力，培育以效益為中心的企業文化，讓所有員工意識到企業利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的共同努力，樹立員工的主人翁意識。二、項目立項階段，作好目標成本預測進入項目立項階段，企業首先要做好調查研究并收集大量的市場信息。

房地產價格主要由所處地段、土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。在項目方案設計、產品定位及預算上，企業要充分考慮到這些因素，可以根據市場價格采取擬定目標利潤的辦法來推算項目的目標成本，再將目標成本按期間費用和開發成本進行分類和分解。

在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支范圍及擬訂費用標準，根據目標成本預測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。三、項目設計階段成本控制可以這么說，在搞好管理的基礎上，項目設計階段是控制開發成本實現經濟效益的最直接最重要的環節，因為設計階段可鎖定可控成本的90%以上。

房地產項目設計階段一般可統分為方案初步設計和施工圖設計。這兩個階段可以分別確定具體的技術經濟指標，每一項指標都關系到項目的開發成本。

整個設計階段既是目標成本進一步優化的階段，又是具體分解目標成本并進行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握一個重要原則，那就是已經確定的目標成本只能優化不能超標。在具體設計階段應具體抓好以下幾方面的工作：（一）項目設計委托時，要向設計單位及設計人員提供盡可能詳盡的準確的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發的定位、工程建設成本范圍、質量及效果，特別要強調設計方案的“經濟”“合理”，具體內容包括戶型、功能、環境配套、結構設計等。

在保證工程質量的前提下盡可能從源頭上作好成本節約。（二）初步設計完成后，開發企業要認真審查比對，不能過分依賴于設計部門。

這一階段十分重要，著重應注意的是設計方案是否達到所要求的各項技術經濟指標，整個設計思路是否經濟合理。這里的“合理”包含兩種意思；一是布局是否合理，比如戶型，是否充分考慮在最大程度上滿足現代人們的日常生活居住的需要，環境藝術配套設施，是否從 “以人為本”作考慮。

這兩點都是影響房屋銷售的主要因素，因為我們在銷售過程中發現很大一部分購買者對戶型和居住環境看得很重，甚至超過了對價格的關注。二是經濟性是否合理，比如建筑設計時可將功能分區相對集中，盡量避免不必要的裝飾及過多的懸挑，建筑尺寸盡量采用經濟尺寸；另外在環境配套上要做到經濟實用、美觀舒適，不求奢華但求新穎。

在全面審查后，針對各項技術經濟指標對設計方案提出合理化的更正及修改，盡可能做到詳盡周到，避免設計返工；其次，對修改后的設計方案要從新進行成本預算并再與目標成本進行對照，這樣做目的是為了避免超預算設計。（三）施工圖設計階段，這是控制工程成本最主要的一環。

在設計過程中，有些工程設計人員只注重設計“質量”及設計期限，沒有更多的考慮設計對工程建設成本的重大影響。因此在這一環要十分注重，不可。

4. 怎樣做好房地產成本管理工作

一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。

房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。

人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。

二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。

目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。

2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。

4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。

全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。

在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。

2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。

4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。

對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。

b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。

在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。

將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。

5. 房地產開發企業如何做好項目成本控制及稅務籌劃

現有較多企業還處于粗放型的繳稅狀態，如何依據國家的稅收*策對企業進行成本控制？如何進行合理的稅務籌劃？相信在籌劃專家指導下，能降低15%-20%的稅負是完有可能的，這樣就能最大的降低稅負來增大企業利潤，是每一個企業最為關心的重大實際問題。

為幫助企業強化稅務籌劃理念，提高合法節稅、避稅操作技能，節約納稅成本。北京世紀之光培訓中心特邀請該領域經驗豐富的知名專家并經過了長時間的醞釀及準備，籌辦了這次研討會，這將是一個極為難得的業務探討契機.

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內容：

張中秀：中國人民大學教授、著名經濟學家、稅務籌劃專家、中央電視臺"決勝2000年"合理避稅講座主講教授、北京世紀之光培訓中心顧問

1、企業稅務籌劃的研究背景和基本方法

2、集團企業的稅務籌劃

3、企業設立、籌資、投資與稅務籌劃

4、合理節稅、避稅平臺與案例

5、關于房地產行業的稅務籌劃最新研究動態

國家稅務總局法規司官員，高級研究員

6、我國現行稅制概況、運行情況及存在一些問題

7、進一步完善稅制的設想

8、2000年至今年第一季度稅收*策的調整情況及應對策略

9、國家稅收*策的合理利用與企業稅務籌劃

嵇錦宏： 《中國稅務報》納稅籌劃周刊資深記者

10、國內稅務籌劃總體情況概述

11、WTO后稅務籌劃面臨的機遇與挑戰

高金平：中國注冊稅務師、會計師，中國稅務報籌劃周刊"考考你"專欄特約撰稿人。上海國家會計學院CPA考試輔導，"稅法"科目的主講人

12、企業各稅種的稅務籌劃

13、外商投資企業和外國企業所得稅的稅務籌劃

14、關于電子產業的稅務籌劃問題及稅務籌劃的展望

15、如何走出稅務籌劃的誤區（偷稅、避稅案例分析）

王澤國：經濟學碩士、中國注冊稅務師、注冊會計師，現任中京瑞稅務師事務所副所長、北京世紀創微科技有限公司財務總監。資深稅務籌劃專家

16、企業稅務在成本控制中的運用技巧

17、企業采購、銷售及股權重組、合并分立與稅務籌劃

18、企業內部核算的稅務籌劃

19、企業設立及企業日常成本控制與稅務籌劃

6. 房地產的成本如何控制

【摘要】本文對房地產開發項目的成本控制進行了簡單的分析，闡述了房地產開發項目成本控制原則，針對房地產開發項目成本優化控制措施進行了深入的研究，從規劃設計階段以及施工階段出發，發表了一些自己的建議看法，希望對房地產開發項目的成本控制起到一定的優化作用，增強開發的效益。

【關鍵詞】房地產；開發項目；成本；優化控制

現階段城市建設中一個關鍵部分就是房地產開發項目，通過房地產開發項目，能夠實現對人們生活水平的優化。但是房地產開發項目在實際開發過程中很大程度上受到其本身特點影響，有著投資大、周期長的問題，提高了房地產開發項目的開發風險以及開發成本。在實際的開發過程中，需要實現對房地產開發項目的成本優化控制，將成本控制的作用充分的發揮出來，提高房地產開發項目的社會和經濟效益，促進房地產行業的持續健康發展。

1、房地產開發項目的成本控制

房地產開發屬于一項復雜的系統工程，涉及到多方面工作，比如說建筑規劃設計、施工管理、工程驗收、銷售等，這些工作導致房地產開發項目的成本控制呈現出復雜性特點。房地產企業在進行規劃設計以及施工時，往往是借助招標的方式來進行，花費一定的成本，通過施工單位來完成建筑的建設。另外，房地產開發項目和其他企業項目存在很大的區別，

7. 怎樣進行房地產成本管理

最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：柏相臣 成本管理要點成本分析和控制直接關系到房地產開發企業的開發成本和利潤空間，如何做好成本控制關系到房地產企業的生存和發展，因此每一個房地產企業都會重視成本控制。

房地產開發成本控制主要是對其中主要費用中的變動費用的控制，因為這些既是可控制的又是對項目經濟效果影響較大的費用，控制住這些費用就控制住了開發成本費用的主要部分。成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的，增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力。

成本監控的任務是：遵守國家有關法規*策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。 成本管理過程是：施工成本管理貫穿項目開發的全過程，包括項目決策階段、項目實施階段、項目使用階段；具體成本控制管理要做到事前控制、事中控制、事后控制三大階段。

立項環節的成本控制根據項目開發方式的不同而有所區別。該環節由于有國家多項法規*策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規定范圍內最大限度地控制企業的費用。

項目部在項目開發前期起主要作用，因此，這一環節成本控制的主要任務由項目部來承擔。2、（2）(5)其次，造價人員通過對建安成本的分析，確定各分部分項的概算指標，將建安部分的投資嚴格控制在投資估算的范圍以內，不發生超額現象。

由于各專業的設計人員不可能做到百分之百的準。

8. 怎么樣在房地產做好成本分析

1.制定目標——目標成本 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。 影響目標成本制定準確性的原因 1）項目進度太緊： 基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。

既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。 另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。

實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。 “欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。

業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強“規劃設計”、“招標”環節，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。 2）缺乏規范的目標成本測算體系： 從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。

項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的“目標成本管理規范”。 規范的目的： 保證目標成本的準確性：通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。

實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優化相關流程。

規范的方法： 建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。 隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。

房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。 建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

2.明確崗位職責——責任成本體系 “責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？ 做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？ “責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。

落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。 責任成本范圍： “責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。

簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。

當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。 作業過程管理： 明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。

但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每。

9. 怎樣做好房地產成本管理工作

一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。

房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。

人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。

二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。

目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。

2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。

4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。

全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。

在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。

2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。

4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。

對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。

b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。

在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。

將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。

10. 房地產成本控制方法分哪幾個步驟

房地產成本控制具體步驟： 從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。

從橫向說房地產公司一般有行*管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。

說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。 建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的“組織架構”的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。

項目總投資主要包括土地征用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建筑安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。 成本管理一般分以下幾個階段： 1、項目總投資估算階段 ； 2、項目總投資估算深化； 3、工程概算與設計 ； 4、項目總投資預算； 5、項目施工階段成本管理 ； 6、工程竣工結算 ； 7、項目總投資決算 。

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