榮觀房產網1. 為什么房地產要實現全目標成本管理
1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。
各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標準，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。
第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需采取的措施：首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。
參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版———成本“概算版”。
（二）對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。
此階段對交房標準已基本確定，根據方案進一步將目標成本“概算版”細化。（三） 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的“預算版”。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。
價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。
（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。
（4）功能略有降低，成本大幅降低。（5）成本不變，功能提高。
在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。其次，項目限額設計。
限額設計是按照批準的設計任務書及估算控制設計，對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。
在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。
在設計細節上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本“預算版”。
目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。
2. 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系
如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別：我的文章 評論（1） 瀏覽（175） 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對于房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。
成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。
一、目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。 由于房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。
在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、便于成本費用的規集、便于成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。
為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。
3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。
5. 方便全項目動態成本管理，準確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿于項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。
2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。
4. 借助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、責任成本管理體系 目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。
在制訂目標時，要 按細項列出清單并劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。
“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問 題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎么負責？如何評價？ “責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層 面保證目標成本的順利執行。
落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執 行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依” 三、動態成本管理體系 由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。
合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“*府報批報 建費用”等，則相對容易控制。
正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態成本臺賬。
三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。“動態成本”反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反 映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。
這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、項目后評估體系 提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過后評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預。
3. 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系
如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別：我的文章 評論（1） 瀏覽（175） 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對于房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。
成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。
一、目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。 由于房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。
在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、便于成本費用的規集、便于成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。
為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。
3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。
5. 方便全項目動態成本管理，準確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿于項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。
2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。
4. 借助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、責任成本管理體系 目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。
在制訂目標時，要 按細項列出清單并劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。
“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問 題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎么負責？如何評價？ “責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層 面保證目標成本的順利執行。
落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執 行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依” 三、動態成本管理體系 由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。
合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“*府報批報 建費用”等，則相對容易控制。
正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態成本臺賬。
三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。“動態成本”反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反 映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。
這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、項目后評估體系 提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過后評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預。
4. 房地產成本管理工作應該怎樣做好
一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。
房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。
人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），e68a84e8a2ade79fa5e9819331333365633931以成本的事后核算和項目資金的管控為主。
二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。
責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。
2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。
4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。
全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。
在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。
2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。
4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。
對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。
b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。
在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。
將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。
5. 怎樣做好房地產成本管理工作
一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。
房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。
人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。
二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。
責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。
2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。
4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。
全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。
在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。
2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。
4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。
對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。
b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。
在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。
將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。
6. 怎樣進行房地產成本管理
最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：柏相臣 成本管理要點成本分析和控制直接關系到房地產開發企業的開發成本和利潤空間，如何做好成本控制關系到房地產企業的生存和發展，因此每一個房地產企業都會重視成本控制。
房地產開發成本控制主要是對其中主要費用中的變動費用的控制，因為這些既是可控制的又是對項目經濟效果影響較大的費用，控制住這些費用就控制住了開發成本費用的主要部分。成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的，增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力。
成本監控的任務是：遵守國家有關法規*策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。 成本管理過程是：施工成本管理貫穿項目開發的全過程，包括項目決策階段、項目實施階段、項目使用階段；具體成本控制管理要做到事前控制、事中控制、事后控制三大階段。
立項環節的成本控制根據項目開發方式的不同而有所區別。該環節由于有國家多項法規*策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規定范圍內最大限度地控制企業的費用。
項目部在項目開發前期起主要作用，因此，這一環節成本控制的主要任務由項目部來承擔。2、（2）(5)其次，造價人員通過對建安成本的分析，確定各分部分項的概算指標，將建安部分的投資嚴格控制在投資估算的范圍以內，不發生超額現象。
由于各專業的設計人員不可能做到百分之百的準。
7. 怎么樣在房地產做好成本分析
1.制定目標——目標成本 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。 影響目標成本制定準確性的原因 1）項目進度太緊： 基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。
既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。 另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。
實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。 “欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。
業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強“規劃設計”、“招標”環節，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。 2）缺乏規范的目標成本測算體系： 從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。
項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的“目標成本管理規范”。 規范的目的： 保證目標成本的準確性：通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。
實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優化相關流程。
規范的方法： 建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。 隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。
房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。 建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責——責任成本體系 “責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？ 做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？ “責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。
落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。 責任成本范圍： “責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。
簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。
當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。 作業過程管理： 明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。
但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每。