榮觀房產網1. 求：萬科集團房地產績效管理流程
1. 如何建立績效管理體系？ 企業開展績效考核的前提，必須具有明確的戰略目標、規范化的運作流程、良好的企業文化和共同的價值觀。
就績效管理開展的過程而言，完整 的績效管理過程是以績效考核結果為依據，以準確的計劃、預算和嚴格的流程執行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段來展開的。 如何建立有效的績效管理體系呢？ ■建立必要的基礎管理環境和條件 我們常說沒有計劃（目標）就沒有考核，沒有預算就沒有考核，沒有責權明晰的運作流程也沒有考核。
目前很多企業的績效管理工作效果 不佳，很大程度上不在于績效考核制度流程、績效考核指標制定得不夠完善，而往往在于沒有建立好企業開展績效管理體系所必須的前提基礎環 境和條件。 ■制定有針對性的績效考核指標體系 績效管理的核心是考核指標體系的制定。
針對目前國內大多數房地產開發企業管理現狀和水平而言，績效考核指標體系的制定一定要符合 現狀，突出重點，不可完全照抄照搬其他行業或者同行業其他企業的考核指標。一般而言，目前房地產項目開發的控制重點在于按計劃和目標成 本完成項目的開發目標，并盡快實現項目銷售，資金回籠。
那么，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、成本、項目開發節 點等關鍵指標的完成情況。 ■加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環 克服和避免重績效實施和考核環節，忽視績效計劃和績效反饋環節的情況。
當然，在績效管理體系建立和實施的過程中，企業決策層的重視和支持是最重要的保證。 2. 如何設定績效考核指標體系？ 績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關聯并能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統。
a） 績效考核指標制定的原則： ■戰略導向原則 ■系統化原則 ■聚焦原則 ■平衡原則 b） 績效考核指標體系的主要內容 一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內容： ■業績考核，指對被考核部門和被考核人完成經營任務目標的情況進行考核。業績考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標 （MBO）等。
不同的企業可以根據實際情況選擇。需要注意的是，由于房地產開發具有周期長的特點，所以在進行業績考核時應也別關注基于開 發計劃分解的各項工作過程目標的完成情況對業績考核指標的影響，以體現“結果考核和過程考核并重，以過程考核促進結果考核”的目的。
■能力考核——衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力； ■態度考核——衡量各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風情況。 c） 制定有針對性的績效指標體系 制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點，也是難點。
以萬科為例，其績效考核集團有相應的指引，各分公司的考核程序 和方法有所差異，這與企業的內部文化差異、管理的成熟度以及公司發展所處的階段密切相關。 考核指標設計方面，越是高層越是采用可量化的指標為主的方式，如對總監層面（包括副總）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡計 分卡的4個維度、客戶滿意調查的5個維度以及員工滿意調查的6個維度，而部門經理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價。
在設定行為指標時重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優勢等方面的內容，如客戶意識、執行力、學習成長、責任心等指標。 某標桿企業各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法： ■對職員和部門（部門經理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次； ■主要采用直接上級評價為主，個別公司采用360評價方法，但上級評價的權重在80%以上； ■考核結果需要強制排序，在公司內部通常需要按照優秀、合格、需改進各25% 、60% 、15%三個等級比例進行強制排序，部門員工人數多 于7人必須有一人是需改進； ■考核結果并不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調整的主要依據，同時作為員工晉升和發展的重要依據，如果在年度考核中屬 于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能； ■對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70%），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約占30%左右； ■員工考核后需要進行正規的面談，并對個人的職業發展提出相應的培訓需求。
3. 如何對團隊進行考核？ 有不少企業在推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應。它會錯誤地引導員 工培養“個人獨專”意識，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系。
作為需要部門之間、崗位之間充分協調配合的房地產開發活動，如 果過分強調落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結果。 從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的 實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。
此外，在部門內部各位員工績效考核等級分布，可采用個人績效與部門績效線掛鉤。
2. 跪求：萬科房地產設計管理流程
一、項目基本情況
二、項目定位
三、開發理念
四、項目技術經濟指標
五、總體規劃原則
六、交通組織原則
七、景觀規劃原則
八、單體設計原則
九、戶型設計原則
十、提交設計文件要求
十一、進度安排
一、項目基本情況
1.項目概況
1） 項目位置
2） 占地面積
3） 地塊周邊狀況
4） 其它
2.項目優劣勢分析
優勢
1） 地形優勢
2） 主題概念優勢
3） 周邊生態環境景觀優勢
4） 周邊公交系統及配套設施優勢
5） 其它
劣勢
1） 地形劣勢
2） 環境影響劣勢
3） 周邊不良景觀劣勢
4） 周邊公交系統及配套設施劣勢
5） 其它
二、項目定位
1. 客戶定位
2. 主題定位
3. 物業類型
三、開發理念
1.突出主題文化：
2.先進性：
3.獨特性：
4.均好性：
5.人文性：
6.舒適性：
7.實用性：
8.經濟性：
9.規范性：
上面是下載的地方
3. 萬科的主要生產過程和供應流程
萬科流程：1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始… 2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優化流程3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續性 萬科的流程結構：1）萬科流程的橫向結構 萬科流程按照業務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環節展開設計。
2）萬科流程的縱向結構 萬科流程的縱向按照層次劃分，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（。 還包括了工程技術規范和標準/，按照房地產價值鏈進行設計；規劃設計/，實現管理的一致性和可延續性 萬科的流程結構，業務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格；指引和表格：1）萬科流程的橫向結構 萬科流程按照業務流程為主線展開，圍繞主業務流程配合管理支持流程；客戶關系管理七大流程環節展開設計，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/項目策劃/工程施工/指引/，而不是部門職能展開設計，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/，1家正在進行中4）萬科流程管理的效果，除了上述內容外；國家和行業規范/：梳理和優化流程3）萬科流程項目的延伸；營銷管理/：1）萬科流程管理項目的啟動，在深圳萬科的文件管理系統中：提高了運作效率；采購管理/，而管理規范和標準也作為流程管理的內容加以明確，從項目論證/：從深圳萬科開始… 2）萬科流程管理項目的關注點；表格等層次劃分：6家公司已經完成項目。
2）萬科流程的縱向結構 萬科流程的縱向按照層次劃分；各類標準合同文本等共七類文件萬科流程 展開。
4. 深圳萬科地產
深圳萬科地產----房地產項目全程策劃流程
深圳萬科----地產項目全程策劃流程
房地產項目全程策劃流程一、市場調研：
1， 前言-----本次市調的背景、動機、運用手段、目的等；
2， 市場分析------ （1） 當前市場分析（開發總量、竣工總量、積壓總量）
(2) 區域市場分析（銷售價格、成交情況）
3， 近期房地產的有關*策、法規、金融形勢
4， 競爭個案項目調查與分析
5， 消費者分析：
(1) 購買者地域分布；
(2) 購買者動機
(3) 功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式）
(4) 購買時機、季節性
(5) 購買反應（價格、規劃、地點等）
(6) 購買頻度
6， 結論
房地產項目全程策劃流程二、項目環境調研
1， 地塊狀況：
(1) 位置
(2) 面積
(3) 地形
(4) 地貌
(5) 性質
2， 地塊本身的優劣勢
3， 地塊周圍景觀 （前后左右，遠近景，人文景觀，綜述）
4， 環境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）
5， 地塊周圍的交通條件（環鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）
5. 房地產公司 部門制度、工作流程 全套
贊贊贊取消贊轉載分享評論復制地址編輯 第一部分，房地產開發公司的準備工作 在報行*機關審批之前，房地產開發公司應辦理好土地出讓手續，委托有資質的勘察設計院對待建項目進行研究并制作報告書，應附有詳細的規劃設計參數和效果圖，并落實足夠的開發資金。
第二部分，行*審批部分 根據我國當前法律、法規、規章，房地產建設項目的行*許可程序一般共分六個階段：1）選址定點；2）規劃總圖審查及確定規劃設計條件；3）初步設計及施工圖審查；4）規劃報建圖審查；5）施工報建；6）建設工程竣工綜合驗收備案。一、選址定點階段。
此階段一般辦理以下事項：1、計委審查可行性研究報告和進行項目立項。2、國土資源局進行土地利用總體規劃和土地供應方式的審查。
3、建委辦理投資開發項目建設條件意見書。4、環保局辦理生產性項目環保意見書（表）。
5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。6、規劃部門辦理項目選址意見書。
二、規劃總圖審查及確定規劃設計條件階段，此階段辦理以下一般事項：1、人防辦進行人防工程建設布局審查。2、國土資源局辦理土地預審。
3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環保局、園林局、文化局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。4、規劃部門對規劃總圖進行評審，核發《建設用地規劃許可證》。
5、規劃部門確定建設工程規劃設計條件。三、初步設計和施工圖設計審查，此階段辦理以下一般事項：1、規劃部門對初步設計的規劃要求進行審查。
2、公安消防支隊對初步設計的消防設計進行審查。3、公安局交警支隊對初步設計的交通條件進行審查。
4、人防辦對初步設計的人防設計進行審查。5、國土資源局進行用地預審。
6、市*部門、環保局、衛生局、地震局等相關部門對初步設計的相關專業內容進行審查。7、建委制發初步設計批復，并對落實初步設計批準文件的要求進行審查。
8、建委對施工圖設計文件進行*策性審查，根據業主單位意見，核發技術性審查委托通知單。9、建委根據施工圖設計文件審查機構發出的《建設工程施工圖設計文件審查報告》，發放《建設工程施工圖設計文件審查批準書》。
四、規劃報建圖審查階段，此階段辦理以下一般事項：1、公安消防支隊進行消防設計審查。2、人防辦進行人防設施審查。
3、建委、市*部門、園林局、環保局、衛生局按職責劃分對相關專業內容和范圍進行審查。4、規劃部門對變更部分的規劃設計補充核準規劃設計條件，在建設單位繳納有關規費后，核發《建設工程規劃許可證》（副本）。
五、施工報建階段，此階段辦理以下一般事項：1、建設單位辦理施工報建登記。2、建設方對工程進行發包，確定施工隊伍。
招標類工程通過招標確定施工隊伍，非招標類工程直接發包。3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查，核發《建筑工程施工許可證》。
六、商品房預售許可階段，此階段辦理以下一般事項：由房地產管理部門辦理預售登記，核發《商品房預售許可證》。開發企業申請辦理《商品房預售許可證》應當提交下列證件（復印件）及資料：1、以下證明材料：（1）已交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書；（2）持有建設工程規劃許可證和施工許可證；（3）按提供預售的商品房計算，投入開發建設的資金達到工程建設總投資的25%以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期。
2、開發企業的《營業執照》和資質等級證書；3、工程施工合同；4、商品房預售方案。預售方案應當說明商品房的位置、裝修標準、竣工交付日期、預售總面積、交付使用后的物業管理等內容，并應當附商品房預售總平面圖、分層平面圖。
七、建設工程竣工綜合驗收備案階段，此階段辦理以下一般事項：1、建筑工程質量監督站（機構）對建設單位提供的竣工驗收報告進行備案審查。2、財*部門對建設項目應繳納的行*事業性收費和基金進行核實驗收。
3、規劃部門、市*部門、水利局、環保局、文化局、衛生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門，按照法律、法規、規章的有關規定對相關專業內容和范圍進行驗收。規劃部門根據上述部門和本部門驗收情況核發《建設工程規劃許可證》（正本）。
4、建委綜合各部門驗收、審查意見，對符合審核標準和要求的，出具建設工程項目竣工綜合驗收備案證明；不符合標準或要求的，作退件處理并要求限期整改。 第三部分 房地產項目權屬初始登記階段1、由房管局核準新建商品房所有權初始（大產權證）登記。
2、開發商應提交材料：（1）申請書；（2）企業營業執照；（3）用地證明文件或者土地使用權證；（4）建設用地規劃許可證；（5）建設工程規劃許可證；（6）施工許可證；（7）房屋竣工驗收資料 （8）房屋測繪成果；（9）根據有關規定應當提交的其他文件。以上幾個階段，需增加或減少的相關事項及時限，各地根據實際情況，會有不同的差異。
各個程序的辦理時間，絕大部分都少于15天，一般在7天內。所需要的費用，由于相當部分屬于地方收費，所以就不再明細列表，更何況相對于房地產開發所獲得的利潤，行。
6. 求：萬科地產設計管理制度
萬科地產管理流程 設計管理制度1、目的設計中62616964757a686964616fe78988e69d8331333264623233心是萬科地產所有開發項目設計管理部門，根據事業部 的總體戰略要求并在事業部主管領導的指導下全面負責事業部的設計管理 工作，代表東北事業部行使設計管理職能。
采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現事業部的發展戰略，使項目設計管理和操作程序 規范化和制度化，促進事業部進一步向專業化和科學化的方向發展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協作效率，充分發揮設計中心和項目 公司的整體優勢并提高事業部對外投資的整體效益。
2、范圍 本管理制度適用于萬科地產所屬公司所有開發項目的設計管理 和操作。3、術語和定義3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產高層領導及相關 部門組成的項目開發決策機構。
3.2【事業部主管領導】在本管理制度中指萬科地產主管設計中心工 作的副總經理。3 . 3【事業拓展部】在本管理制度中指萬科地產主管新項目土地獲取 、土地儲備的部門。
3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產主管財務部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產主管營銷部門。
3.6【項目公司總經理】在本管理制度中指萬科地產所屬項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作的管理者。3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產負責對項目公司設計體 系進行專業縱向管控的職能部門。
3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產負責成本核算和招投標 采購的部門。3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執行中接受設計中心指導和監督。
3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。
3.12【項目公司開發部】在本管理制度中指項目開發過程中對外辦理各種 手續的部門。4、職責 本管理制度明確了事業部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產品設計工作中相應的職責范圍。
4.1 決策委員會4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產負責設計工作過程中的重大環 節及設計流程中的重大節點進行審批，采取會議形式集體討論決策， 并形成會議紀要指導后續工作。4.2 事業部主管領導4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協調萬科地產所屬的項目公司與事業部設計中心之間工作。
4.3 事業拓展部4.3.1 在本管理制度中負責土地開發拓展工作，信息收集，可行性報告， 辦理獲取土地各種手續。4.4 財務部4.4.1 在本管理制度中負責項目經濟效益預測和測算分析。
4.5 營銷中心4.5.1 在本管理制度中指萬科地產營銷工作主管部門，指導、監督 項目營銷部的工作。在前期土地開發拓展階段負責資料收集、分析、調研工作，項目開發策略意見，項目市場總體定位建議。
4.6 項目公司總經理4.6.1 在本管理制度中項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作管理， 統籌、協調項目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。4.7 設計中心4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業拓展部前期土地 開發拓展工作。
4.7.2 設計中心對事業部所屬項目公司開發的所有房地產項目的產品設計 工作負有相應的指導、檢查和監督的職能。4.7.3 設計中心負責搭建專業管理平臺、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據事業部的發展及時進行補充、修改和完善。
4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環節及關鍵控制點進行審核。4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執行情況、項目設計部工作執 行情況每個季度一次）。
4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現的問題提 出糾正建議并監督整改；對好的做法總結案例進行推廣。4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。
4.7.8 本管理制度的執行監控責任人為設計中心設計總監和項目公司總經 理，本制度在執行中發生意見分歧由事業部主管領導裁決。4.8 成本中心4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。
審核各設計階段的設計合同， 審核各階段設計流程中的相應節點工作。組織項目建設過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產廠家等 工作配合。
4.9 項目公司設計部4.9.1 執行萬科地產設計管理制度及各階段設計流程，4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。4.9.3 負責現場跟蹤服務，解決現場技術問題。
4.10 項目公司營銷部4.10.1 在本管理制度中負責項目開發指導意見書，項目市場深化定位報告 ，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。4.10.2 負責確定項目總體標識風格，4.11 項目開發部4.11.1 獲取土地使用證及規劃設計條件。
4.11.2 負責辦理項目開發過程中各設計階段對外手續。4.11.3 負責配合現場辦理對外協調工作。
4.12 項目公司工程部4。.。
7. 幫我找找：萬科集團房地產室內裝修設計管理流程
四、工作程序d gf4.1 開發設計部負責收集室內裝修所需設計資料4.1.1開發設計部經理嚴格按照項目總體計劃時間組織進行室內設計、施工。
4.1.2裝修所需部位建筑施工全套圖紙。4.1.3營銷部負責向開發設計部、成本部提供經審批的《室內裝修建議書》，提出、裝修風格、項目定位、客戶需求、功能要求、風格取向、裝修成本建議以及銷售示范單位的選址、數量、啟用時間等建議。
4.1.4成本部參照營銷部的《室內裝修建議書》，提出室內設計限額。4.2 編制《室內裝修設計任務書》4.2.1開發設計部根據收集資料和室內設計要求編制《室內裝修設計任務書》。
4.2.2開發設計部組織《室內裝修設計任務書》評審。營銷部、成本部、工程部、項目部、設計管理部、成本管理部、地區公司副總經理、地區公司總經理、集團設計總監、集團設計分管副總裁參與評審并形成決議。
4.2.3開發設計部負責填報《設計任務書會簽表》，相關人員會簽。開發設計部經理負責將評審意見落實到最終版的設計任務書中。
4.3 室內裝修設計方案和施工圖設計4.3.1開發設計部組織設計單位招標。并將審批后的《室內裝修設計任務書》提交設計單位組織設計。
4.3.2開發設計部負責設計過程中對設計單位的溝通和管理。重要交流事項保留記錄（參見《設計交流信息記錄表》），保證設計單位按計劃、設計要求完成設計任務。
4.3.3設計單位根據《室內裝修設計任務書》和設計計劃要求完成方案設計和施工圖設計，并提交設開發設計部。開發設計部負責初審和簽收。
4.3.4成本部根據完成的設計方案和施工圖進行造價概算和預算。 4.4 室內裝修設計方案和施工圖評審4.4.1開發設計部組織對室內設計方案和施工圖的評審。
營銷部、成本部、工程部、項目部、設計管理部、成本管理部、地區公司副總經理、地區公司總經理、集團設計總監、集團設計分管副總裁參與評審并形成決議。4.4.2施工圖設計評審時，成本部要反饋造價預算結果。
如果超出設計限額，則評審是否增加設計限額或調整設計方案。4.4.3開發設計部負責整理評審紀要，并填報《設計評審表》，相關部門人員會簽。
4.4.4開發設計部負責整理評審意見，向設計單位提交書面修改意見，并跟進設計單位進行修改。開發設計部經理負責評審意見在設計方案中的落實。
4.4.5設計單位根據設計評審意見，修改設計方案和施工圖，完成后提交開發設計部。4.4.6開發設計部接收調整的設計成果，再次組織公司內部評審，重復4.4.1條的工作內容。
4.4.7如參與評審人員認為達到定稿條件，由地區公司總經理審批確定為最終設計成果。如未達到定稿條件，則繼續由設計單位進行調整，并組織評審，直到滿足定稿條件為止。
4.5 施工圖設計交底和圖紙會審4.5.1開發設計部組織設計單位進行室內裝修設計交底，項目部、工程部、成本部、營銷部參與。4.5.2項目部組織設計單位、施工單位、監理單位等進行施工圖會審。
4.5.3開發設計部負責完成材料及家具飾品等選樣定版。4.6 施工準備4.6.1項目部根據開發設計部要求的《裝修進場條件確認表》提供現場條件，在室內裝修進場前完成相應工程，并對其進行詳細檢查。
4.6.2項目部配合室內的入口、通道、樓梯、大堂裝修前的完工準備。4.7 施工管理4.7.1項目部負責室內施工監理并控制質量、進度、成本。
4.7.2開發設計部配合室內裝修施工，提供現場技術服務。4.7.3室內裝修工程包括入口、通道、樓梯、大堂等方面一體化的裝修，在防火門選擇等方面應征得全裝修施工單位的認可。
4.7.4項目部負責提供施工用通道、水源、電源并協調施工單位同總包方的相關手續4.7.5項目部負責施工隊伍進場前，按照裝修圖紙要求完成給排水、消防管線、空調等工程的改造。4.7.6項目部負責協調裝修施工與相關的土建、水電等專業的配合工作4.7.7項目部負責組織現場協調會，組織開發設計部、營銷部召開銷售通道和包裝協調會并落實施工情況4.7.8項目部負責組織裝修工程收尾清潔、搬運等事宜4.8 銷售示范單位（樣板房）的家具、飾品購置4.8.1開發設計部負責提出銷售示范單位家具、飾品購置計劃，列出需采購《家具飾品清單》。
4.8.2室內飾品、家具由開發設計部組織采購，工程部配合。4.8.3開發設計部負責采購物品的清點、驗收（產品型號、數量、規格、外觀完整），并向總經理辦公室登記入帳，工程部配合。
4.9 工程竣工、驗收4.9.1項目部負責組織工程驗收，開發設計部、物業公司、營銷部、工程部、成本部、地區公司副總經理參與，項目部組織填寫《裝修工程竣工驗收單》確認。4.9.2項目部負責裝修工程竣工結算，交接工作手續等辦理。
4.10 銷售示范單位（樣板房）家具、飾品擺設4.10.1開發設計部負責銷售示范單位的家具飾品擺設。4.10.2項目部協助進行家具、飾品擺設過程中的清點、運輸及保管。
4.11 室內移交4.11.1項目部組織工程移交。銷售大廳向營銷部進行工程移交。
銷售示范單位硬裝部分直接向物業公司移交。4.11.2開發設計部負責銷售示范單位家具、飾品向物業公司進行實物移交，工程部配合。
4.11.3物業公司負責銷售示范單位的日常。
8. 求：萬科地產設計管理制度
萬科地產管理流程 設計管理制度1、目的設計中心是萬科地產所有開發項目設計管理部門，根據事業部 的總體戰略要求并在事業部主管領導的指導下全面負責事業部的設計管理 工作，代表東北事業部行使設計管理職能。
采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現事業部的發展戰略，使項目設計管理和操作程序 規范化和制度化，促進事業部進一步向專業化和科學化的方向發展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協作效率，充分發揮設計中心和項目 公司的整體優勢并提高事業部對外投資的整體效益。
2、范圍 本管理制度適用于萬科地產所屬公司所有開發項目的設計管理 和操作。3、術語和定義3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產高層領導及相關 部門組成的項目開發決策機構。
3.2【事業部主管領導】在本管理制度中指萬科地產主管設計中心工 作的副總經理。3 . 3【事業拓展部】在本管理制度中指萬科地產主管新項目土地獲取 、土地儲備的部門。
3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產主管財務部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產主管營銷部門。
3.6【項目公司總經理】在本管理制度中指萬科地產所屬項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作的管理者。3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產負責對項目公司設計體 系進行專業縱向管控的職能部門。
3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產負責成本核算和招投標 采購的部門。3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執行中接受設計中心指導和監督。
3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。
3.12【項目公司開發部】在本管理制度中指項目開發過程中對外辦理各種 手續的部門。4、職責 本管理制度明確了事業部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產品設計工作中相應的職責范圍。
4.1 決策委員會4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產負責設計工作過程中的重大環 節及設計流程中的重大節點進行審批，采取會議形式集體討論決策， 并形成會議紀要指導后續工作。4.2 事業部主管領導4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協調萬科地產所屬的項目公司與事業部設計中心之間工作。
4.3 事業拓展部4.3.1 在本管理制度中負責土地開發拓展工作，信息收集，可行性報告， 辦理獲取土地各種手續。4.4 財務部4.4.1 在本管理制度中負責項目經濟效益預測和測算分析。
4.5 營銷中心4.5.1 在本管理制度中指萬科地產營銷工作主管部門，指導、監督 項目營銷部的工作。在前期土地開發拓展階段負責資料收集、分析、調研工作，項目開發策略意見，項目市場總體定位建議。
4.6 項目公司總經理4.6.1 在本管理制度中項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作管理， 統籌、協調項目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。4.7 設計中心4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業拓展部前期土地 開發拓展工作。
4.7.2 設計中心對事業部所屬項目公司開發的所有房地產項目的產品設計 工作負有相應的指導、檢查和監督的職能。4.7.3 設計中心負責搭建專業管理平臺、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據事業部的發展及時進行補充、修改和完善。
4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環節及關鍵控制點進行審核。4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執行情況、項目設計部工作執 行情況每個季度一次）。
4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現的問題提 出糾正建議并監督整改；對好的做法總結案例進行推廣。4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。
4.7.8 本管理制度的執行監控責任人為設計中心設計總監和項目公司總經 理，本制度在執行中發生意見分歧由事業部主管領導裁決。4.8 成本中心4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。
審核各設計階段的設計合同， 審核各階段設計流程中的相應節點工作。組織項目建設過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產廠家等 工作配合。
4.9 項目公司設計部4.9.1 執行萬科地產設計管理制度及各階段設計流程，4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。4.9.3 負責現場跟蹤服務，解決現場技術問題。
4.10 項目公司營銷部4.10.1 在本管理制度中負責項目開發指導意見書，項目市場深化定位報告 ，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。4.10.2 負責確定項目總體標識風格，4.11 項目開發部4.11.1 獲取土地使用證及規劃設計條件。
4.11.2 負責辦理項目開發過程中各設計階段對外手續。4.11.3 負責配合現場辦理對外協調工作。
4.12 項目公司工程部4.12.1 負責現場營造過程中的組織、協調、管理工作，工作重。
9. 萬科房地產公司創新管理模式
萬科房地產公司創新管理模式-運行程序設計 西安萬科房地產公司創新管理模式 西安萬科房地產企業的運行程序設計 科學化決策 房地產業具有投資大、周期長、風險大的行業特點，房地產項目的初期正確決策是房地產項目成功的首要條件。
當許多房地產公司還處在完全由領導“拍腦袋”決策項目的時候，西安萬科公司早就意識到了項目決策必須以科學的市場分析和正確的項目策劃為依據，也就是萬科人所稱的“決策科學化”。 專業化營銷 公司要求銷售人員須經過建筑、法律、心理學、營銷學等多學科知識的培訓，以地產營銷專家水平為目標，對顧客實行“顧問式銷售”；營銷策劃工作需集中市場研究人員、項目策劃人員、廣告人員、銷售人員的智慧，進行多兵種合成。
對每一個廣告方案要經過仔細的推敲；在廣告發布前，對媒體要進行深入調查；在廣告發布后，對廣告的效果還要跟蹤、分析。 隨著房地產市場競爭的日趨激烈，房地產“營銷時代”逐漸走來，萬科高度專業化營銷水平必將成為市場競爭的銳利武器。
設計個性化 萬科地產持續力求技術創新、追求個性化設計，引導地產開發潮流。在環境設計上，也突出表現了萬科人不斷創新、追求個性化設計的特點。
管理程序化 工程監理是一項需要全面和扎實專業知識的工作，工程監理大有潛力可挖。因此，萬科公司借鑒西方管理經驗。
參考資料： 。
10. 萬科的企業制度
它的所有的權力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關系，而是根據發展的需要和職能的種類，有些部門總部集權的程度極高，比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管理部。
同時，萬科內部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，這些制度和規范得以自覺和充分落實。萬科在制度和流程管理上有不少創新，把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。
譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。
萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。有了這套系統，使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健；而當市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度，縮短渡過難關的時間。
不過，總裁郁亮認為，萬科的核心能力表現在這套系統、制度和流程上，但制度不是萬能的，因為制度的執行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可，是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。
系統對社會責任的反應從2000年開始，萬科進入了一個新的發展期，年銷售額以30%左右的速度增長。現今萬科面臨的是“順境中求突破”。
2004年初，萬科總經理郁亮在企業發展的順境中提出了“3+1”的經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業，萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。郁亮認為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。
把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一，這在國內企業中是少見的，也是領先的。2008年由世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的2008世界品牌價值實驗室年度大獎評e69da5e887aae79fa5e9819331333339666661選活動在京展開，在住宅品牌類的評選項目中，萬科地產憑借優異的品牌印象和品牌活力，一舉囊括“2008年度中國最具競爭力品牌”和“中國購買者滿意度第一品牌”這兩項榮譽稱號。
很多企業對社會責任的承諾，更多地是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為*府部門重視、媒體關注的熱點話題時，萬科這套系統又開始運轉了。
這時，萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。早在2003年12月18日，萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知，要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發生。
2004年1月8日，萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施，從而實現未雨綢繆的目的。增加相應的內容，對有這方面不良記錄的承建商應取消其投標資格。
而對那些已經簽訂、還未履行完畢的施工合同，應盡快要求施工單位出具承諾函，如果承建商發生拖欠、克扣工人工資行為的，萬科有權從工程款中扣除相應款項，直接支付給工人，并有權解除承建合同。
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