榮觀房產網1. 集團里面企業全面預算管理
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會計網校快樂藍精靈回復： 預算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統一的預算管理體系，以及各子公司在企業管理中沒有給予足夠的重視，結果只能做簡單的預算管理，有預算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監控、事后缺乏審計。很多大型企業的通病，全面預算管理形同虛設，根本上的原因在于預算管理沒有表現為主導企業經營過程中的必須實現的指標體系。
關鍵要建立起全面預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，一定要和公司戰略統一。將公司年度戰略的進行分解，分解到全部責任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務是什么。
將戰略目標逐步轉化為經營計劃和經營預算，以實現戰略的“落地”。 與單體企業相比，集團企業更應該建立一套完整的預算管控體制。
經營預算是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，它能實現戰略的延續，經營的規范、全面的控制、員工的指南。經營預算與戰略計劃共同整合成為一個計劃流程框架，在戰略計劃的指導下先做出經營計劃，在經營計劃明朗后做出相應的預算計劃。
2. 企業全面預算管理有哪些呢
一、領導重視是發揮預算作用的前提 董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行*主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行*主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理 資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，2008年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。
公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。 三、全面預算的核心在于“全面” 全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。
全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。 按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司2009年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。
這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。 四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具 為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。
如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟 隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。 企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力；過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。 企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。
如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。 六、將民品合同作為項目管理 從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。
為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，采用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。
3. 房地產企業全面預算管理的特點是什么
1 全過程性。
預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。 2 全方位性。
預算管理的內容包括財務預算。經營預算和投資預算。
預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷，人財物全部納入預算范圍。 3 全員性。
公司領導、各部門負責人，下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 4 以現金流預算為基礎。
由于房地產企業的高利潤，高負債，高風險，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大子基于權責發生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。
5 以工程項目預算為核心。工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。
6 以工程形象進度為節點。由于房地產開發周期長，與總包方的結款一般參照形象進度來進行，因此，年度預算以年底王程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。
4. 如何編制企業的全面預算
企業編制全面預算主要以財務部門為主，財務部門以外的其他職能部門具體負責本部門所涉財務預算的編制、執行、分析及控制等工作。
全面預算是以戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。全面預算是由企業不同部門的當事人共同組織執行的，是一個綜合性的管理系統，不能將財務計劃視為全面預算，更不能以財務管理部門取代全面預算管理組織。
在全面預算管理體系中，財務部門以外的其他職能部門具體負責本部門所涉財務預算的編制、執行、分析及控制等工作，其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。
5. 房產企業如何做好全面預算管理
全面預算管理作為一種系統化、戰略化的管理模式，可以改善企業組織結構，優化資源配置，加強企業內部控制，提高企業應對變化莫測的市場的能力。
房地產企業資金高度密集，項目運營整個流程具有投資時間長、區域跨度大、投資額度大等特點。而且易受經濟周期和宏觀*策的影響，使其成本收入的波動性增加。
此外，房地產企業涉及多項目運作，營銷費用的彈性較大，費用分攤復雜，缺乏完整的預算指標體系，項目開工進度難以控制，業務部門與財務部門脫節等種種因素都增加了房地產企業項目的不可預見性。然而，國家宏觀*策的“收緊”，房地產企業面臨限購、貨幣緊縮等*策，建設步伐放緩，開發投資下行，業績提升更加艱難；與此同時，*府對于出讓土地的*策越來越規范，房地產開發商的拿地成本增加。
房地產企業要在微利時代找到盈利出路、走出困境，必須要改變粗放型的經營管理模式，控制成本，實施精細化的管理。具有前瞻性的房地產企業開始實施全面預算管理，以期提升企業計劃、協調、控制和業績評價的能力。
分享一個案例：房地產企業全面預算管理研究——基于時代地產集團的經驗。
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