榮觀房產網1.房地產項目管理組織的主要工作
項目管理組織是在整個項目中人事各種管理工作人員的組合。
在整個房地產項目管理工作中，由于業主、承包商（包括分包商）、設計單位、設備和材料的供應單位、監理單位等都有自己的項目經理部和人員，他們之間的各種管理工作的任務、責任和權力的劃分，以及他們之間的各種聯系，共同形成項目管理組織系統。在這個項目管理組織系統中，業主建立的項目管理組織（項目經理部）居于整個項目組織的中心位置，在整個項目的實施過程中起頭決定性的作用。
還有許多，你可以去看看參考資料。上面很詳細，就不討人厭了。
2.房地產運營管理
某種意義上，中國房地產企業做大做強必將走向不同業態以及不同區域的跨區域、多項目運營狀態，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區域、不同開發周期的項目，成為每個成長規模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產開發企業管理成熟的標志。
明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權責、強計劃、優會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信，學習標桿的過程往往不是學習標桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么？房地產項目運營管理在國內管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產項目運營管理的實踐經驗和研究總結，我們提出在當前的國內房地產發展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發力。
明源云采購門窗行業招投標Q群【317418611 】，歡迎門窗供應商的加入！一、管目標：承接經營計劃管理，實現指標PDCA循環管理1.經營目標下的項目運營維度分解項目的年度經營計劃需要基于公司戰略導向和公司年度經營計劃，遵循“戰略規劃—經營目標—年度經營計劃”的分解邏輯，而后根據企業年度經營目標科學分解為經營指標和計劃管理兩大體系。其中經營指標需要在項目維度展開，對于專業型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經營指標需要在項目維度進行分解。
而計劃管理體系則是對經營指標的關聯和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現多個項目之間在資金和現金流的削峰填谷，穩健運營。
另外，基于經營指標分解還需要圍繞業務線組合（高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2.《年度經營目標責任書》編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。
城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。
年中目標執行：經營過程中，總經辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經營性指標實現的過程進行統計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統計。
年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基層員工的年度收入。
3.設置“4+1”管理指標體系（1）4大經營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現金流和財務類指標。經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。
經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現金流和其他財務類指標的具體轉化。銷售類指標：具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。
現金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業眾多項目實際關鍵節點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰。
財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業務收入、主營業務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。
房企作為商業型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。（2）1個項目開發計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規定集團的各大關鍵節點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節點。
這個節點就成為集團重點關注的項目運營節點。4.目標與指標追蹤，建立運營視角的產銷匹配目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。
即根據生產進度，來分析存貨指標，根據存貨指標分析可能的銷售進度，根據銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節點則在于項目開工節點、開盤節點、交房節點。
而交房節點的關鍵在于竣工備案的節點。存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統計和分析，強調。
3.房地產會計的管控重點
房地產財務工作重點一、指導思想加強管理，研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤；加強業務學習，堅持員工技能培訓，采取多樣化形式，把學業務與交流技能相結合，開拓視野，豐富知識，全面提升整體素質、管理水平；建立辦事高效，運作協調，行為規范的管理機制，開拓新業務，再上新水平，努力開創各項工作的新局面，房地產財務工作重點。
二、主要經營指標1、主營業務收入全年凈增萬元，其中每月均增加萬元；其它業務收入全年凈增萬元，每月均增加萬元。2、客戶流失率為總客戶的%，其中：人為客戶流失力爭降低為零、壞帳回收率為總客戶的%。
3、全年完成業務總收入萬元，占應收款%。4、實現凈利潤萬元。
5、委托銀行扣款成功率達%。三、工作措施1.捕捉信息，開拓市場，爭當業績頂尖人。
面向市場，擴展團隊隊伍，廣泛招納能人之志為我所用。讓安居的業務鋪遍全國，獨占熬頭。
2.抓好基礎工作，實行規范管理，全面提高工作質量。搞好各類客戶分類細劃，摸底排查工作。
對客戶進行分類細化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司經理分別按照“分類排隊、區別對待、上門清收”等管理措施，對所屬客戶進行分類，確定清收方案，落實任務層層分解，明確目標及責任人，以確保全年既定目標任務的全面完成3.加強壞帳清收組織管理工作，繼續做好呆帳回收及核銷工作。
4.適應營銷新形勢，構建新型的客戶管理模式。一是要實行客戶分類管理，提供差別化、個性化服務；二是對重點客戶進行重點管理，尤其要做好重點客戶的后續服務工作。
5.努力加大中間業務和新業務開拓力度，實現跨越式發展.企業未來的發展空間將重點集中在中間業務和新業務領域，務必在認識、機制、措施和組織推動等方面下真功夫，花大力氣，力爭使中間業務在較短時間內有較快發展，走在同業前面，占領市常加強中間業務的組織領導和推動工作。6.嚴格客戶的收費標準，杜絕漏收和少收。
并進一步規范標準，堅決執行公司規定的中間業務收費標準。杜絕漏收和少收，除特殊情況，經領導批準同意，任何人無權免收和少收，堅決做到足額收費，只有積極拓展收費渠道并做到足額收費，才能完成全年各項業務收入的艱巨任務。
7.強化員工培訓工作計劃，工作總結《房地產財務工作重點》。（1）職工思想教育方面：一是通過培訓教育，樹立職工愛崗敬業，敢為人先的創新精神。
二是增強職工愛崗如家，行興我榮，行衰我恥的觀念。三是遵紀守法教育，以提高全體員工遵紀守法和自我保護意識。
（2）職工業務教育方面：一是繼續學習新業務；二是技能培訓工作持之以恒進行崗位練兵，不斷提高辦理業務的質量和效率，通過業務技術競賽等形式，激活員工工作熱情，提高工作效率。三是學習市場營、銷學，填補員工市場營銷知識空白。
通過請進來與走出去的方法，提高員工營銷的技巧，為培養一批營銷骨干打好基矗8.完善企業內部管理機制，對所屬部門、工作崗位均實行規范化管理，使每個員工人人肩上有壓力，心中有藍圖，前進路上有方向，工作行程有目標。各個部門均要制訂周工作計劃、月工作計劃。
并要制訂切實可行的考核方案，跟蹤考核，以利提高。（1）建立和健全企業內部管理制度，以狠抓管理制度落實來帶動企業管理水平的提高。
一是要建立和健全各項管理基礎工作制度，促進企業管理整體水平提高。企業內部各項管理基礎工作制度，包括：財務管理制度、財產物資管理及清查盤點制度、行*管理制度，根據各項管理制度的基礎工作的要求，實行崗位責任制，規定每個員工必須做什么、什么時候做、在什么情況下應怎么做，以及什么不能做，做錯了怎么辦等細則。
這樣，每個崗位的每個責任者對各自承擔公務員之家的財務管理基礎工作都清楚，要求人人遵守。通過實施這些制度，進一步提高企業管理整體水平。
二是建立和健全自我約束的企業機制，確保企業持續、穩定、協調發展，嚴格審核費用開支，控制預算，加強資金日常調度與控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。盡量避免無計劃、無定額使用資金。
三是根據企業的生產經營特點和管理的客觀要要求，嚴格執行企業內部財務管理和會計監督。落實企業內部責任。
建立內部責任會計制度，對各部門的經營收益、成本費用、部門利潤進行分別核算。使各部門對自己的任務、目標做到心中有數。
這對于調動各部門的積極性，努力做好做足生意，節約費用開支是有促進作用的；建立一套內部的約束機制，在內部制度中明確規定各部門的權力責任，做到分級負責、職責分明、相互制約。會計監督。
會計監督不單純是對一般費用報銷的審查，而應貫穿于企業經營活動的全過程，從企業的經營資金籌集、資金運用、費用開支、收入實現，一直到財務成果的產生。嚴格按照制度辦事，正確核算，如實反映公司財務狀況和經營成果，維持投資者權益，強化會計監督職能，保證制度的落實和有效執行。
（2）進一步提高企業的執行力。企業的執行力決定企業競爭力，執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。
執行力是企業成功的一個必。
4.咨詢顧問的咨詢顧問
個人介紹：叢寰宦先生是睿信致成的首席執行官（CEO）、合伙人。
他領導睿信致成北京、上海、廣州三地公司。叢寰宦先生擁有16年的管理工作和管理咨詢經驗，是戰略咨詢中心、人力資源咨詢中心、運營管理咨詢中心的核心領導。
在公司戰略、戰略執行與保障、投融資、管理模式設計、組織結構、流程重組、人力資源管理等方面具有豐富的實踐經驗，參與的管理咨詢項目主要涉及行業包括能源業、房地產、制造業、汽車業、電信運營、電器、快速消費品、農業等。叢寰宦先生曾任國內著名咨詢公司CEO、也曾在中國大連國際機場擔任要職。
叢寰宦先生從事咨詢行業數十年來，由其親自參與與領導的管理咨詢、管理變革項目，受到了客戶的一致認可。 咨詢專長： 戰略執行與保障 管控模式 組織結構設計 人力資源管理 專業領域貢獻：叢寰宦先生曾與《經濟觀察報》共同組織首屆“藍籌地產”評選活動，并擔任技術總負責人。
個人介紹：楊力先生是睿信致成合伙人、董事總經理，是公司首席經濟學家。楊力先生一直對中國經濟保持著全面、持續地關注，多家知名媒體多次發表其經濟管理類文章，其對中國經濟的判斷，與產業經濟的發展趨勢相結合，贏得了企業界人士的追捧。
楊力先生領導的睿信致成金融投資咨詢中心、能源環保咨詢中心，為國內四大國有銀行、外資金融機構、及石化能源企業提供專業咨詢服務。其咨詢內容主要集中在戰略咨詢、集團管控、組織管理、財務管理。
主要項目有：四大國有銀行之一，在新形勢下的業務競爭戰略規劃項目；全國性能源企業集團化運作的組織架構重組優化咨詢項目。咨詢專長： 戰略規劃 人力資源體系 金融行業咨詢 能源環保領域 專業領域貢獻：楊力先生的從事管理與咨詢工作近20年，曾擔任北京某知名投資公司高級項目經理。
其一直致力于為客戶提供真正有價值的咨詢事業，在項目中研發出眾多適合于中國企業的管理工具。 個人介紹：薛迥文先生擁有超過15年的高管實踐和管理咨詢經驗，在公司戰略規劃、戰略執行與保障、管理體系建設、公司重組、管理變革等方面具有豐富的實踐和咨詢經驗；主持和參與的管理咨詢項目主要涉及大型企業集團、區域開發及*府規劃、房地產管理咨詢。
16歲以優異成績考入清華大學，1993年獲清華大學經濟學學士學位，1999年獲清華大學與美國麻省理工學院聯合培養的MBA學位。27歲即擔任上市公司京能置業副總經理。
曾為遠洋、海爾、首開、五礦、魯能等近百家企業提供管理咨詢及地產發展咨詢服務。 專業領域貢獻：薛迥文先生著有《房地產企業管控流程全解》等書籍。
多次接受國內一流的專業媒體包括《哈佛商業評論》、《財經》、《21世紀經濟報道》、《經濟觀察報》、《中國證券報》、《中國房地產報》、《新地產》、《國際金融報》、《英才》等的采訪和約稿，發表過關于房地產企業戰略及管理方面的文章多篇。多次應邀在國內知名大學和商學院進行演講和培訓，包括北京大學、清華大學、人民大學等；擔任清華大學MBA“企業家班主任”。
曾作為演講嘉賓應邀參與博鰲房地產論壇、亞洲不動產論壇等房地產行業的各種經濟論壇和年會。咨詢專長： 區域發展戰略 公司戰略規劃 管理變革與提升 主題地產研究 個人介紹：王海文先生是睿信致成戰略咨詢中心核心領導成員，其對中國工程建筑行業、貿易流通行業企業、文化傳媒行業的發展與管理問題，有著著深刻的認知。
王海文先生從事咨詢行業近十年，他的客戶包括知名跨國企業和本土國有企業、上市公司，咨詢內容集中在戰略規劃和戰略落地，行業領域涉及工程建筑、物流、貿易、設計院所等。專業領域貢獻：王海文先生在近十年的管理咨詢從業過程中，為三十多家企業提供咨詢服務。
在眾多項目的實際操作中，他先后為工程企業的戰略管理體系，研發了“戰略管理十步法”、“工程管理金字塔”等管理工具，贏得了客戶的口碑。 王海文先生曾被多種媒體采訪，其文章也發表至國內知名管理刊物。
咨詢專長： 戰略咨詢 基建工程 物流貿易 供應鏈與采購 個人介紹：郝炬先生擁有近10年的房地產行業相關管理咨詢行業實踐和經驗，在公司戰略規劃、戰略執行與保障、組織管控及制度流程體系建設、人力資源等方面具有豐富的實踐和咨詢經驗，主持和參與的管理咨詢項目主要涉及住宅開發、商業地產、工業園區及區域規劃、旅游地產、房地產金融等等方面。郝炬先生多次應邀在房地產企業進行戰略規劃及管控方面演講及培訓，曾經提供培訓過的企業有首開、五礦地產、卓越、花樣年、融科、中冶置業、朗詩地產、萊蒙集團等幾十家房地產企業，并曾多次為清華大學、北京大學、中山大學、暨南大學等高校MBA提供相關培訓。
郝炬先生多次參與國內各種經濟論壇和年會，并擔任清華大學等高校MBA面試考官，經濟觀察報“藍籌地產”評選技術支持總監，新地產房地產上市公司十強評選評委等。專業領域貢獻：國內數家一流經濟類媒體、房地產專業媒體特約撰稿人，多次接受國內一流的專業媒體包括《新地產》、《中國房地產報》、《經濟觀察報》、《樓市》、《觀點地產》等的采訪和約稿。
咨詢專長： 戰略執行。
5.房地產項目管理組織的主要工作
項目管理組織是在整個項目中人事各種管理工作人員的組合。在整個房地產項目管理工作中，由于業主、承包商（包括分包商）、設計單位、設備和材料的供應單位、監理單位等都有自己的項目經理部和人員，他們之間的各種管理工作的任務、責任和權力的劃分，以及他們之間的各種聯系，共同形成項目管理組織系統。在這個項目管理組織系統中，業主建立的項目管理組織（項目經理部）居于整個項目組織的中心位置，在整個項目的實施過程中起頭決定性的作用。
還有許多，你可以去看看參考資料。上面很詳細，就不討人厭了。
