榮觀房產網1. 房地產企業項目實施進度管控思路
首先是項目可行性研究階段的項目進度計劃，這是項目進度控制的雛形。
“可行性研究”是指嚴格意義上的可行性研究，而非大多數企業中為辦理項目立項而提交的“可研報告”，同時也不是“打哪指哪”的可行性研究。這一階段的項目進度計劃主要是根據項目的規劃草案、建設規模和*府的相關要求（這一點不可忽視）以及以往的建設經驗等進行編制，主要是為項目可行性研究中的資金投入計劃和銷售回款計劃等數據提供支撐。
此階段的項目進度計劃還處于虛擬狀態，但也不能草率編制，同實際差距較大，否則，項目的可行性研究也就失去了意義。 進入設計階段，第一步是項目的方案設計。
通過項目的方案設計，就可基本準確掌握項目的建設規模，結構形式，地上地下面積，功能分布，是否有特殊要求等數據。在項目的建設體量基本明確的前提下，就可以對項目的推進過程中的主要節點進行明確，也就是我們通常所說的“確立進度里程碑”。
通過明確項目推進的重要節點，一方面可以對可行性研究階段的項目進度計劃進行修正，同時也為控制項目的推進進度提供了明確的指導性方向。 通過確立進度里程碑，可以為研發設計部編制具體的設計進度計劃，為前期部編制*府報建報審的計劃，為合約部編制工程的招標計劃，為采購部編制重要設備的采購計劃，為工程部編制工程的施工進度計劃，以及為財務部編制資金計劃等等提供框架性的指導思路。
這里，研發設計部編制的設計進度計劃則相對重要而且應當具體和準確，因為有些項目的基坑開挖可能在初步設計完成之后就開始進行（基坑支護的工作可能還要提前），設計的實施狀況將直接影響到開挖手續的辦理和工程能否順利開工。 當然，如果項目采用分期分批的開發方式，其里程碑數據則應分期分批編制，不能混淆。
進入初步設計階段，整個項目的建設體量及相關數據已經確定，這時候就可以在“確立進度里程碑”的基礎之上編制整個項目的總體進度計劃，這時由于數據的基本完善，所以總體進度計劃的編制深度應更為深入。這時，通過匯總前期部的報建計劃，合約部的招標計劃，采購部的采購計劃，工程部的施工進度計劃等，就可形成項目的總體進度計劃，所以這也是項目運作的最具實施性的進度控制計劃。
之后的報建報審計劃，施工招標計劃，材料設備的采購計劃以及施工進度計劃等等都必須在這個總體進度計劃的框范內嚴格進行。 施工圖結束后（當然不是全部的施工圖都結束才能開工），整個項目的工作重點就進入施工階段。
據筆者統計，工程的施工階段所占的時間基本占據整個項目運作總時間的八成，因此，工程的施工進度的管控則顯得尤為關鍵。所以，建設單位應認真編制一份切實可行的施工進度計劃，做好各工序及不同承包商之間的銜接，以保證施工的順利進行。
當然，建設單位也可以將項目的總體進度計劃提供給項目的總承包單位，由項目的總承包單位依據項目的總體進度計劃來編制具體的施工進度計劃。 這其中，有些因素建設單位應認真對待： 一是總承包和專業承包的界面劃分問題。
總承包，專業分包，甲供材等界面劃分問題應提前在合同中加以明確，明確得越詳細越好。這樣就可以避免在施工過程中，對于某一項施工內容，不同的施工單位由于各自的理解不同而相互推諉，相互扯皮，同時也可以有效地做好不同工序之間，不同專業之間，不同承包商之間的有效銜接。
二是甲供材不能對工程的進度造成影響。建設單位尤其要注意甲供的材料和設備不能由于進場時間拖后，或者質量不符合施工要求而導致施工進度較計劃進度滯后。
這里采購部應做好同材料設備供應商及施工現場的有效及時的溝通。 三是工程進度款不要成為施工單位推托工期延遲的借口。
建設單位不執行合同、推遲支付施工單位的工程款在當前非常普遍。同樣，施工單位能夠嚴格按照施工進度計劃來組織施工，這也必須有嚴格的管理體系和管理水平作保障，要做到也實屬不易。
所以，通常的情況是施工單位由于管理不善拖延工期，建設單位可能就會動用經濟手段來制約，這時施工單位就以工程款不到未來反擊，造成你拿著我的把柄，我也捏著你的要害的狀態，最終的結果就是施工單位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能聽之任之，不了了之，施工進度計劃成了一紙空文。 再者，專業分包的選擇應充分做好計劃，不能由此影響工程的進展。
專業分包主要包括：玻璃幕墻，電梯，室內精裝，中央吸塵，消防報警，弱電等等，由于這些專業分包的作業內容既包含設計，又包含施工，有的還包含供貨，因而選擇周期會較長，也很難控制。所以建設單位應根據施工進度計劃充分做好這些專業分包的選擇及招標計劃，使之與施工進度計劃相吻合。
在項目施工的過程中，由于很多不可控制因素的存在，如*府的干預，施工單位組織不利等，實際的施工進度可能會滯后于計劃進度，因此，建設單位要不斷地將實際進度同計劃進度相對比，以發現滯后的程度及將會造成的影響，這樣可以及時采取措施彌補和挽救。 項目管理者聯盟文章，深入探討。
參考資料：引用來源 "。
2. 房地產項目控制的含義是什么
房地產項目控制的含義與作用在現代項目管理理論和實踐中，控制有關十分重要的。
它是管理活動的五大職能之一，是引導一個動態活動。具體來說，控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行、發現念頭、分析原因，時行糾正，以確保目標的實現，主要包括提出問題、研究問題、計劃、控制、監督、反饋等工作內容。
實質上，它已經包括了一個完整的管理過程。在計劃階段后對項目實施階段的控制工作，它與項目計劃一起形成一個有機的項目管理過程，是階段性的控制概念。
房地產項目的控制是指為了房地產項目計劃的實現，對項目的進度、成本、技術和質量、合同與現場案例所采取的一系縛控制措施與方法。 其作用是保證項目按預定的計劃實施，保證項目總體目標的圓滿實現。
其具體作用如下： （1） 貫徹計劃意圖。房地產項目投資較大，涉及的單位人人員較多，專業化程序高，而且計劃的制定者和招待者往往不同，各自都有自己的利益和專業需求。
在實際的項目中，當他們所擔任的責任、所考慮的利益和所掌握的信息不一致時，對待計劃目標就會有不同的態度，就會造成行為上的不一致、不協調或利益上的沖突，使項目的實施過程受到干擾。 這就必須借助控制這一管理職能，及時地掌握計劃的執行情況，根據反饋的信息采取相應的 。
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3. 如何進行項目工程進度管理
這個問題太籠統了。
總體來說要對一個工程項目進行進度管理，首先要對這個項目做進度計劃，對項目的內容、工程量進行分解；其次對每個工作包分配責任人，建立責任體系，明確項目參見人員工作內容；最后，在項目的實施開展過程中，通過各種方法保證項目按照計劃內容開展，保證項目各項各做能按時完成并且達到質量要求。這種3步驟的方法難點有2個，其一就是項目工程量結構分分解，只有經驗非常豐富的項目經理才有這個能力辦到（分解后還需要對每道作業進行資源優化，作業工作邏輯結構調整等）；其次是再項目的執行過程中，是否進度管理部門能有力的將項目按照進度計劃推行。
4. 工程進度控制的方法及程序有哪些
工程進度涉及到業主和承包人的重大利益，是合同能否順利執行的關鍵。
在施工監理工作中，一般都把計劃進度和實際工程進度間的平衡作為控制進度和計劃管理的關鍵環節。實現計劃進度的方法是在工程實施過程中密切注視工程實際進度與計劃進度間可能出現的差距，及時地督促承包人加快工程進度，以便按照計劃完成工程。
在項目實施過程中，監理工程師要制定出一套控制進度的措施和科學的計劃管理方法，并根據合同賦予的職權監督承包人執行計劃，以保證工程在合同規定的期限內順利完成。 1、進度控制 1。
1 單項工程進度控制 在工程開工之后，監理工程師應對整個工程進行專業分析，建立工程分項的月、旬進度控制圖表，以便對分項施工的月、旬進度進行監控。 其圖表宜采用能直觀的反映工程實際進度的形式，如形象進度圖等，可隨時掌握各專業分項施工的實際進度與計劃間的差距。
當出現差距時應及時向承包人發出進度緩慢信號，要求承包人采取措施，加快進度，及時向監理工程師匯報并提供資料，供監理工程師對工程實際進展情況進行綜合評價。 如果承包人實際施工進度確實影響到整個工程的完工日期，應要求承包人盡快調整施工進度計劃。
1。2 采用進度表控制工程進度 進度表是監理工程師要求承包人每月按實際完成的工程進度和現金流動情況向監理工程師提交的報表，這種報表應由下列兩項資料組成：一是工程現金流動計劃圖，應附上已付款項曲線；二是工程實施計劃條形圖，應附上已完成工程條形圖。
承包人提供上述進度表，由監理工程師進行詳細審查，向業主報告。當月進度報表反映的實際進度和計劃進度失去平衡時，監理工程師應對這種不平衡情況進行詳細的分析，結合現場記錄和各分項所控制的進度以及實際完成的工程和工程支付的實際情況進行綜合性評價。
如果監理工程師根據評價的結果，認為工程或其工程的任何部分進度過慢與進度計劃不相符合時，應立即通知承包人并要求承包人采取監理工程師同意的必要措施加快進度，以確保工程按計劃完成。 1。
3 采用網絡計劃控制工程進度 用網絡法制定施工計劃和控制工程進度，可以使工序安排緊湊，便于抓往關健，保證施工機械、人力、財力、時間均獲得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程進度計劃時，采用網絡法確定本工程關鍵線路是相當重要的。
監理工程師除要求承包人制定網絡計劃外，監理機構內部也要求監理人員隨時用網絡計劃檢查工程進度。 采用網絡計劃檢查工程進度的方法是在每項工程完成時，在網絡圖上以不同顏色數字記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。
檢查結果有以下幾種情況：第一，關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃增加，這種情況會使整個工期延長，必須要求承包人對以后的關鍵線路上的工程采取加快施工進度或增加施工力量、縮短施工時間的有效措施，以彌補工程進度與計劃進度的差距，使工程進度與計劃進度保持平衡。 第二，關鍵線路上某項工程的實施時間比計劃縮短，這種情況對縮短工期有利，此時監理工程師應根據整個工程實際進度情況和工程本身的需要并與業主協商，以確定本工程有無必要提前完成，并將決定意見通知承包人，不論何種情況都應要求承包人重新修定以后的網絡計劃，并檢查關鍵線路有無變化，作好修定后進度計劃管理工作以保證工程計劃的實現。
第三，非關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃增加，一般情況均有調整的余地，對整個網絡計劃不會有影響。但是，如果超出了非關鍵線路所計劃的時間，而且沒有調整的余地，就要檢查是否會影響關鍵線路，甚至使非關鍵線路改變成為關鍵線路。
如遇這種情況就應要求承包人采取相應的措施，縮短非關鍵線路某些項目的施工時間，以保證關鍵線路的完工仍能滿足計劃的要求。 第四，非關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃縮短，整個網絡計劃將不受影響。
但應提醒承包人從非關鍵線路的工程項目中抽調施工力量加強關鍵線路上工程項目的施工，以達到縮短整個工期的目的。 1。
4 采用工程曲線控制工程進度 分項工程進度控制通常是在分項工程計劃的條形圖上畫出每個工程項目的實際開工日期、施工持續時間和竣工日期，這種方法比較簡單直觀，但就整個工程而言，不能反映實際進度與計劃進度的對比情況。 采用工程曲線法進行工程進度的控制則比較全面。
工程曲線是以橫軸為工期（或以計劃工期為100%，各階段工期按百分率計），豎軸為完成工程量累計數（以百分率計）所繪制的曲線。把計劃的工程進度曲線與實際完成的工程進度曲線繪在同一圖上，并進行對比分析，當發現工程實際進度與計劃進度出現差距時，監理工程師可通知承包人采取措施，調整計劃，以確保按期完成工程。
完成 丟棄。
5. 房地產企業的工程進度控制有哪些呢
1、合理制定計劃 計劃是控制的依據，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍。
目前的多數房地產企業，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。 例如，某地產公司計劃制定過程為：領導層制定開發計劃確定本期開發面積、開盤及交房時間，然后由副總經理召開項目協調會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。
這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責任、扯皮的現象非常嚴重，工程進度控制也就無從談起。 建議計劃制定過程為：項目發展部門根據市場情況制定項目開發計劃；項目開發計劃經有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據開發計劃和銷售計劃、國家標準、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求，經確認后其他部門以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注，最后由總經理或副總經理召開項目協調會，經協調調整最終確認。
當然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應注意三方面： 計劃的制定應以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃； 計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關部門需要進行確認； 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業績考核依據之一。 2、嚴格圖紙會審 由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關不嚴格，將會導致設計問題推后到后續施工階段暴露，甚至出現一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設計變更、簽證量，延誤工期。
據了解，設計變更和簽證太多是目前房地產企業工期延誤的關鍵因素之一。 建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節約了三天”的態度參與技術評審；其次，要注意充實項目部技術力量，使得項目部人員有足夠的能力發現簡單的設計問題；最后，給監理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發現技術問題，最好是恩威并舉，發現問題給以獎勵，不能發現問題給以處罰。
6. 房地產成本控制管理
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。
項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。
從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。 一、房地產開發企業的項目成本控制概述 房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。
即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。
項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。
項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制 1.設計階段的成本控制 眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。
因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。 2.招投標階段的成本控制 通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。
房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。
另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制 在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：（1）加強設計變更、簽證的管理；（2）加強對施工單位的施工組織設計的審核；（3）重視分包的確定和管理；（4）加強成本與質量、進度之間的協調控制；（5）深入現場，收集和掌握施工有關資料；（6）編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制 為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財*投資評審中心。
通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。 三、結語 項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
7. 房地產成本如何控制管理
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行*管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的“組織架構”的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地征用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建筑安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。