榮觀房產網1. 房地產開發公司員工薪酬及績效考核管理
房地產公司薪酬制度
薪酬機制 本公司遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展”的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系 公司薪酬體系有以下類別： 1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和*委書記。 2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行*事務職系與工勤職系的員工。 3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。 4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容： （1）基本工資：每月600元。 （2）工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。 （3）等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。 （4）績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。績效工資分攤到下一季度三個月支付。 （5）年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算，下年初支付。 （6）銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。 （7）餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。 （8）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。 （9）四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關*策。 （10）個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。 1、根據考核結果調整。員工連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工，工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。 2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。 3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。 4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。
聘任職稱 確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。
工資其它事項 1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。 加班費=（加班天數*等級工資）/21.5 2、經公司批準請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。 病事假工資扣除額=請假天數*（等級工資+績效工資）/21.5 3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。 4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付 公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。
2. 房產公司項目部辦公室管理制度及績效考核
房地產項目績效考核管理制度
第1章 總則
第1條 目的
為提高房地產項目的運作效率，充分調動項目部工作人員的積極性，結合本公司實際情況，制定本制度。
第2條 適用范圍
本制度適用于房地產項目部全體工作人員，考核對象包括項目和個人（項目經理和項目部工作人員）。
第3條 考核時間
房地產項目考核時間為項目竣工后20日內。
第2章 考核的組織管理
第4條 項目管理委員會
項目管理委員會由公司總經理、工程總監、人力資源部經理、投資發展部經理、市場部經理等組成，具體負責房地產項目考核的組織管理工作，其職責包括以下內容：
1.負責對項目進行評審、項目考評工作的組織、監督與指導等。
2.負責糾正項目考核工作中的不規范行為。
3.負責審核項目負責人制訂的項目工作計劃和項目考評指標。
4.負責審批項目考評結果。
5.負責監督項目負責人對下屬的績效考核。
6.受理項目人員的考評申訴。
第5條 人力資源部
1.組織項目管理委員會對項目實施考核。
2.績效考核方法的指導與培訓。
3.對項目部的考核結果進行匯總、整理。
4.協調處理項目部績效申訴的具體工作。
5.負責為項目成員建立績效考核檔案。
第6條 項目經理
1.負責項目績效考核工作的落實。
2.負責幫助本項目成員制訂工作計劃和績效指標。
3.指導項目成員收集整理考評信息。
4.負責對所屬項目部成員進行竣工考核評價。
5.負責所屬員工的績效反饋，并幫助員工制訂績效改進計劃。
第3章 考核內容
第7條 項目經理考核指標，如下表所示。
項目經理績效考核表
考核人 職務 考核階段 考核時間
主要指標 權重 目標值 得分
計劃完成率 20% 按計劃完成
按制工期 20% 在合同期內完成任務
工程質量 30% 項目工程質量合格率100%，優良品率達到85%以上，觀感評分達到85分以上
費用控制率 15% 控制在100%范圍以內
安全生產 15% 杜絕死亡，防止重傷，輕傷率控制在0.6%以下
合計得分
綜合評價：
第8條 項目部成員考核指標，如下表所示。
項目部成員績效考核表
考核人 職務 考核階段 考核時間
考核指標 權重 關鍵事項記錄 得分
工作計劃完成率 35%
團隊合作 20%
敬業精神 15%
工作態度 15%
工作能力 15%
合計總分
意見、建議與綜合評價：
第9條 綜合評價成績的計算
綜合評價成績=績效考核得分*項目竣工評價系數
項目竣工評價系數根據項目竣工后由相關評價主體對項目進行評價，得出最終得分，確定項目的竣工評價系數，具體參見下表。
項目竣工等級 優 良 中 一般 差
項目得分 91~100分 81~90分 71~80分 61~70分 60分以下
項目竣工系數 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4
第4章 項目考核結果的整理和應用
第10條 項目獎金發放的依據
公司根據項目部成員的績效考核成績發放項目獎金，具體發放標準如下：
1.項目經理應發獎金額=項目部總獎金的40%*（項目經理綜合評價成績/100）
2.項目部成員應發獎金額=項目部成員綜合評價成績* （不包括項目經理）
第11條 作為員工培訓的依據
人力資源部門根據員工績效考核得分情況，進行深入分析，找出可以通過針對性培訓進行改善和提升員工業績的因素，制定相應的培訓方案。
第12條 作為職位晉升的依據
第5章 附則
第13條 本制度由人力資源部負責制定、解釋與修改。
第14條 本制度自****年**月**日起生效。
相關說明
編制人員 審核人員 批準人員
編制日期 審核日期 批準日期
以上僅供參考！
3. 我是房地產開發公司的績效考核專員問一下怎么定制度呀
1.1首先要分一下被考核者的職位是施工員，工程師，總經理助理，總工等，職位不一樣，那么考核的內容肯定就不一樣了。具體崗位的考核表的制定最好是由各個部門負責人來制定。
1.2總的考核制度當然就要由你來寫了，主要里面就是寫一下制定這個制度的目的，適用范圍，制定者，執行者，考核的大體細則了（多久考一次啊，考核各個部門的誰負責，考核多少分的一獎懲等）
2.具體的內容就跟據他們的崗位職責來定，基本上就差不多了
3.制定：制定時里面的內容要與實際工作緊密相連，當然也要給被考人一定的彈性空間，譬如考核時達到一定的目標有一定的獎勵之類的，當然如果沒有達到肯定也有一定性的措施嘍。不然的話這個就沒有什么生命力了，然后人們也沒有什么生命力了。
4.實施：首先一開始時所有公司的人員要統一思想，解說考核的目的，措施，內容等，公司的老總也表態是最好的了，然后呢就是實施了，把這個下發個各個部門的負責那里，各個部門負責人負責這個部門每月的考核匯總，然后到你這兒來。再呢就是每個月的執行了，根據一段時間的考核情況及實際工作情況綜合來看，這個有沒有什么效果。
4. 房地產項目如何進行績效考核
績效考核體系按不同的考核層次展開，并最終考核到個人。
各層級組織內部個人的考核，分為兩類：
一是項目公司總經理、副總經理，此類人員考核標準按以下兩個指標：
ⅰ、《經營責任書》中簽訂的各項年度指標的完成情況
ⅱ日常工作中，項目第一、第二負責人管線各部門得分的最終平均分（按第一負責人管轄工程部、開發部、規劃設計部、辦公室、財務部 第二負責人管轄策劃部、銷售部）。
二是除以上人員以外其他員工的考核。對其他員工的考核又分為兩種情況：一是各部門經理、副經理的考核，二是其他員工的考核，其他員工的考核由各部門負責人自行進行，項目公司將對各部門進行考核，該部門的最終得分將成為部門負責人（經理、副經理）的得分，其他員工的考核由考核小組（由集團辦公室和項目辦公室考核崗位組成）按照崗位職責標準統一考核。為保證績效考核工作有序、有效進行，項目公司辦公室必須設立績效考核崗位，落實與本層級組織及個人有關的考核工作。
考核周期：項目公司對其各部門的考核程序：考核期結束后6
個工作日內，各部門對各自考核表中的各項指標根據經營狀況評估會和生產調度會中的數據以及工作完成情況進行預評分，項目公司辦公室根據兩會數據及工作完成情況進行審核打分，然后將考核表分別報送其上級領導審定最后得分。
5. 房地產開發公司工程管理人員工作制度”怎么寫
以供參考房地產公司工程部管理制度及措施工程部管理制度及措施一、工程部的組織機構設置（一） 工程部組織機構的設置原則：1、精干高效的原則2、靈活彈性的原則（二） 工程部組織機構設置1、工程部的編制根據公司的總體要求和工程部目前的工作任務量，在目前僅有一個工程項目的情況下，工程部的編制為4人。
隨著工程任務量的增加和其他工程項目的開展，工程部的編制會進行調整。根據開展項目的情況每個項目增加4人。
2、工程部的崗位設置目前運做一個項目情況下工程部設置為工程部經理兼項目經理崗位1個；土建裝修工程、綠化工程管理兼土建裝修工程、綠化工程預算員、資料管理員崗位1個；電氣工程、電氣相關市*工程管理兼電氣工程、相關市*工程預算員資料管理員崗位1個；員崗位1個。 以后每增加一個項目相應增加四個崗位：項目經理一個，各專業管理人員各一個（同上）。
項目竣工移交后工程部項目管理崗位隨之撤消，根據工程部實際情況和項目人員的表現情況進行工程部崗位重新調整安排。（三） 工程部組織機構圖 二、工程部部門及崗位職責（一）工程部部門職責： 1、配合研發中心、開發部、銷售部等部門進行項目前期運作。
2、工程部全面負責工程開工前的準備及審查工作。 3、負責工程項目和監理單位招投標工作。
4、協調承包商、監理、設計及相關單位之間的關系。 5、負責對承包商、監理、設計單位的管理工作。
6、負責工程施工過程中質量、進度、現場及投資的控制管理。 7、負責工程竣工驗收及移交工作。
8、對工程管理過程中的文件、資料進行管理。（二）工程部經理崗位職責： 1、負責工程部的日常管理工作。
2、配合研發中心、開發部、銷售部等部門進行項目前期運作，提出合理化建議。 3、負責組織工程的招投標工作。
（1） 對承包商、監理單位進行考察、評價。（2） 組織編制招投標文件，選擇投標單位或進行邀標。
（3） 組織投標單位進行現場踏勘和答疑。（4） 組織評標和開標工作，確定中標單位。
（5） 參與合同談判與合同的簽定。 4、負責項目管理。
（1） 負責項目的人員管理。包括人員的調配、考核、獎懲等方面的管理。
（2） 項目的目標管理：對項目的整體目標進行明確下達，并將目標進行分解，做到責任到位，并對目標完成情況進行監督檢查和調整。（3） 對項目施工準備、施工進度、質量、現場管理、投資控制進行審核、監督檢查。
（4） 對施工過程中出現的重大問題進行決策和處理。（5） 負責審核施工材料的選用和對材料供應商的評價。
（6） 負責組織工程中新材料、新工藝、新結構、新技術的技術論證、審核。（7） 對《施工組織設計/方案》重大技術措施和經濟方案的初步審查意見審核。
（8） 對工程中出現的不合格處理方案進行審批，并對結果進行確認。（9） 組織竣工驗收及移交。
（10） 監督檢查工程和項目文件資料的管理。（11） 負責各項目之間的資源調配，與工程管理相關各部門、單位進行溝通平衡。
5、負責工程監理的管理。（1） 對監理單位提交的《項目監理規劃》進行審核。
（2） 根據監理聘用合同對監理單位的工作進行監督檢查和考核。（3） 對監理單位提出的工程實施與工程管理過程中的重要問題給予及時解決。
協調其與相關單位之間的關系。（4） 負責監理費用控制與結算。
6、負責與設計單位協調（1） 參與設計單位的選擇。（2） 參與設計方案的選擇工作。
（3） 組織工程技術人員進行圖紙預審。（4） 委托監理單位組織圖紙會審，對會審中提出的共性問題和技術難題協調擬訂解決辦法。
（5） 協調設計單位與相關單位之間的關系。（6） 對施工中各方提出的變更要求進行審查控制。
（7） 對設計費用進行控制。 7、負責整個施工過程中各相關單位的協調。
（三）項目經理崗位職責 1、配合工程部經理做好工程前期運作及招投標工作。 2、負責項目的整體運作和管理（1） 項目開工準備階段，負責編制《項目開工監督管理計劃》，并報工程部經理批準。
（2） 負責向各承包單位正式發出《工程施工管理配合要求》。（3） 開工準備階段應對開工必須具備的文件和資料進行核實。
（4） 組織設計圖紙會審、設計交底工作，對設計交底工作的過程及結果進行檢查。（5） 組織專業工程師對監理單位及施工單位《施工監理規劃》、《施工組織設計/方案》進行審查。
（6） 組織專業工程師及相關部門對《施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行初步審查，提出審查意見。（7） 對《施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，結合監理單位的審查意見進行著重審核。
（8） 對《施工組織設計》的實施情況進行監督檢查糾正。（9） 對施工組織設計的調整及修改進行審核。
（10） 對開工準備情況進行核實檢查。（11） 組織臨時設施的搭建。
（12） 組織監理、施工單位進行場地移交。（13） 向工程部經理報送《開工申請表》。
（14） 組織對《監理規劃》進行評審。（15） 對《監理規劃》的實施情況進行檢查、監督、糾正。
（16） 負責準備圖紙會審、設計交底會。（17） 組織開工慶典。
（18） 組織工程資料的報送。（19） 組織召開工程協調會。
（20） 對工程中重大的不合格事項進行調查研究，提出處理意見。（21） 對施工安全。
6. 求房地產公司績效考核方案
地王集團績效考核與薪酬制度
簡介：
1.本公司員工工資結構為職能工資+生活費用+績效工資，績效工資占工資的比例為20%。職能工資和生活費用每月按時發放，績效工資按月累積至年中和年末時，根據績效成績發放。
2.員工試用期為3個月，試用期間工資標準為其試用崗位的試用工資。（工資標準見附表）
3.試用期滿必須經過考核，考核合格者，享受聘用崗位的正式工資。
4. 所有正式員工必須參加年中和年末的績效考核，考核分為干部考核和員工考核，實行360度考核，干部考核由管理委員會負責，員工考核由部門經理負責，行*人事部監督指導，并接受員工申訴。根據績效考核結果進行硬性排名（分為干部排名和部門內部員工排名）。排名呈正態分布，優秀占10%，良好占20%，一般占40%，及格占20%，差占10%。優者享受加薪、績效獎金、培訓，升職等獎勵，中間80%的人依據績效得分發放績效獎金，差者要進行硬性淘汰。轉正期未滿6個月者，不享受加薪獎勵。
5.干部考核連續兩年為差者，予以淘汰。優秀員工和其他干部可以競爭上崗。員工考核連續兩次為差者，予以淘汰。
6.獎勵措施除了加薪、績效獎金、享受培訓外，還包括年終分紅，股票配給。年終分紅依據公司效益水平，按照級別系數發放。股票配給的具體辦法待公司上市后，由總經理決定。
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7. 房地產項目如何進行績效考核
項目績效考核的特點：n 地產開發企業對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點也不相同；n 項目開發周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項目開發的背景和條件不相同；n 相對于其他行業，項目開發過程中人員流動率較高。
b） 項目考核指標體系的設計： 一般而言，房地產開發企業總部對作為利潤主體的區域公司或項目公司所開發項目的考核的重點為項目利潤考核和進度考核。與利潤目標相關的指標包括規劃指標、成本費用和利潤目標；與開發進度相關的指標包括土地權證辦理、拆遷安置、方案設計、報批報建、工程建設等項目開發關鍵節點計劃。
但由于項目的不同特點，各項目考核指標體系的設計要根據項目的不同特點進行設計。對于大型的房地產開發企業，往往建立了區域公司或城市公司這樣的二級管理單元，那么對項目的考核就要區分是新開發區域的區域公司/城市公司開發的項目，還是開拓階段或成熟穩定階段區域公司/城市公司開發的項目，從而有針對性地制定不同的項目考核指標。
c） 項目績效考核的時間安排： 在某項目周期（結算）結束后規定時間內，根據該項目的計劃指標完成情況和后評估結果對該項目進行考核， 這有利于從長期角度對地區公司進行激勵和約束。d） 項目績效考核結果的應用：n 了解評價項目負責人（區域公司或項目公司經理）對公司業績的貢獻；n 為項目負責人（區域公司或項目公司經理）的薪酬決策提供依據；n 為項目負責人（區域公司或項目公司經理）的晉升、調動等人事決策提供依據。
8. 房地產公司如何制定績效考核制度
某房地產企業績效考核制度 1. 總則 績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。
為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。 2. 績效管理核心思想 2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。
2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。
2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。 3. 績效管理流程 。
4. 適用范圍 本績效管理制度適用于—— 4.1 副總、財務總監、總經理助理 4.2 部門經理 4.3 員工 5. 職責分工 5.1 公司決策團隊： 5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標 5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見 5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督 5.2 中層經理團隊： 5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃 5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議 5.2.4 在過程中關注指標的達成 5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導 5.3 員工： 5.3.1 按照績效要求完成本職工作 5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議 5.4 人力資源部： 5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解 5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議 5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案 5.4.4 進行分數整合，上傳下達 6. 對高層的考核 6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員 6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責 6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。
于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。 6.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。
6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。 6.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。
7. 對部門經理的考核 7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。
在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組 7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行 7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部 7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》 7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考 8. 對員工的考核 8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行 8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部 8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述 8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。 9. 附加獎勵 建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》 10. 績效管理結果及應用 10.1 對于員工關鍵事件的評分 10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分 每項績優關鍵事件加分20分 每項不良關鍵事件減分20分 說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件， 關鍵要看工作標準的制定。
10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分。
9. 房地產項目經理KPI考核指標如何設定
經理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準部門工作的計劃性保證部門工作的計劃性、有序性上級審核發現所制定計劃中缺失的重要內容不超過[ ]處部門工作計劃完成率確保部門工作目標的有效實現已完成的工作項數/計劃的工作總項數比例不小于[ ]%*策、土地等信息收集的全面性、時效性準確了解市場行業動向，為項目科學決策奠定基礎每月相關信息收集不少于[ ]條，信息收集的準確率不低于[ ]%項目初步甄選時所提建議的合理性為公司選擇好的項目打下好的基礎所提合理化建議不少于[ ]條項目機會研究的全面性、準確性確保機會研究的正確性通過公司各方參加的機會研究論證的比例不低于[ ]%項目初步可行性分析的全面性、準確性為進一步的立項奠定基礎可行性分析能通過專家論證的幾率不低于[ ]%對項目詳細可行性分析所提建議的可行性、合理性詳細可行性分析是項目立項的重要前提所提合理化建議不少于[ ]條對土地招投標（ 或協議合作談判）所提建議的合理性確保獲取土地的客觀穩妥性對土地招投標所提合理化建議不得少于[ ]條辦理土地報批手續的及時性、穩妥性建立與*府有關部門的良好關系，提高報批效率土地報批所用時間不超過[ ]天，需作重大修改不超過[ ]處對勘察、規劃設計單位考察的力度加強對規劃設計單位的考核，提高規劃設計的水平和質量對規劃設計投訴不超過[ ]次，對單位選擇中出現違規現象不超過[ ]次，或為[否決性指標]進行勘察、設計合同談判的科學性保證勘察、設計合同的科學、合理勘察、設計合同在執行過程中所發現的不合理之處不超過[ ]處項目初步規劃建議書的全面性、合理性提高初步規劃建議書的質量水平項目初步規劃建議書在論證時發現的錯誤不超過[ ]處，未通過的次數不超過[ ]次組織進行拆遷工作的力度為工程的順利施工作好前期準備工作拆遷的時間比預定時間不超過[ ]天，拆遷費用比預計不超過[ ]%對營銷規劃建議的合理性對營銷規劃提出專業化的建議對營銷規劃的合理化建議不少于[ ]條組織審核規劃設計方案的力度提高規劃設計方案的設計水平規設計方案執行中發現疏漏不超過[ ]處對施工圖所提建議的合理性提高施工圖的質量對施工圖所提合理化建議不少于[ ]條四方驗收所提建議的合理性保證按照標準完成工程質量驗收所提合理化建議不少于[ ]條對部門內其他成員的指導力度提高經理的管理水平，保證部門工作的有效性部門內成員工作目標的完成率不低于[ ]%，出錯率不高于[ ]%市場研究關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準對房地產市場需求分析及預測的科學性、準確性充分把握房地產市場的基本趨勢，提高項目開發水平對房地產市場需求分析和預測準確度不低于[ ]%*策、市場等信息收集的全面性、時效性準確了解各種信息，為項目科學決策奠定基礎每月相關信息收集不少于[ ]條，信息收集的準確率不低于[ ]%項目初步甄選時所提建議的合理性為公司選擇好的項目打下好的基礎所提合理化建議不少于[ ]條項目的機會研究的全面性、準確性確保機會研究的正確性通過公司各方參加的機會研究論證的比例不低于[ ]%初步可行性分析的全面性、準確性為進一步的立項奠定基礎可行性分析能通過專家論證的幾率不低于[ ]%對項目詳細可行性分析所提建議的可行性、合理性詳細可行性分析是項目立項的重要前提詳細可行性分析經專家論證時發現重大疏漏不超過[ ]處項目規劃建議書制定所提建議的科學性、準確性保證項目整體規劃方案的制定有一個好的指導依據項目規劃建議書制定時，所提合理化建議不少于[ ]條對項目總體策劃書所提建議的可行性、合理性項目總體策劃書是詳細指導規劃設計的文件經專家論證時發現重大疏漏不超過[ ]處對規劃設計方案制定所提建議的科學性與實用性保證規劃設計方案的高水平高質量對規劃方案建議書所提合理化建議不少于[ ]條配合銷售部門進行銷售工作的力度保證銷售工作的順利開展銷售部門對配合工作的滿意度不低于[ ]%辦理項目銷售許可證和項目產權的及時性保證銷售工作的順利開展手續辦理的一次通過率不低于[ ]%，手續辦理不超過[ ]天編寫項目決策總結的科學性、前瞻性保證能不斷總結提高項目決策水平項目決策總結報告的一次通過率達到[ ]%，報告的評分不低于[ ]分規劃管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準規劃、設計信息收集的全面性、時效性準確了解各種信息，為項目科學決策奠定基礎每月相關信息收集不少于[ ]條，信息收集的準確率不低于[ ]%對項目詳細可行性分析所提建議的可行性、合理性詳細可行性分析是項目立項的重要前提詳細可行性分析經專家論證時發現重大疏漏不超過[ ]處項目規劃建議書制定的科學性、準確性保證項目整體規劃方案的制定有一個好的指導依據保證項目規劃建議書制作質量，作出重大修改不超過[ ]處對項目策劃書所提建議的可行性、合理性項目總體策劃書是詳細指導規劃設計的文件項目規劃建議書制定時，所提合理化建議不少于[ ]條對規劃設計方案制作的溝通和控制保證規劃設計方案制作的順利完成，保證設計質量能準確反映規劃設計思路，出現重大差錯不超過[ ]處審核規劃指標的落實保證規劃方案滿足*府規定規劃方案不滿足規劃控制指標的遺漏。
10. 誰能告知房地產公司績效考核方案
房地產公司績效考核方案流程⒈適用范圍本績效管理制度適用于——⒈1 副總、財務總監、總經理助理⒈2 部門經理⒈3 員工⒉職責分工⒉1 公司決策團隊：⒉1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標⒉1.2 對指標及標準的設定提供指導意見⒉1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督⒉2 中層經理團隊：⒉2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念⒉.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃⒉2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議⒉2.4 在過程中關注指標的達成⒉.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導⒉3 員工：⒉3.1 按照績效要求完成本職工作⒉.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議⒉.4 人力資源部：⒉.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解⒉4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議⒉4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案⒉4.4 進行分數整合，上傳下達⒊對高層的考核⒊1 公司高層范圍——總經理助理以上人員⒊2 考核責任者——高層的考核由總經理負責⒊3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。
于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。⒊.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。
⒊.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。⒊.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。
⒋對部門經理的考核⒋1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。
在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組⒋2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行⒋.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部⒋.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》⒋5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理⒋.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考⒌對員工的考核⒌1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行⒌2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。
每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部⒌3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述⒌4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。⒍附加獎勵建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》⒎績效管理結果及應用⒎1 對于員工關鍵事件的評分⒎1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件， 關鍵要看工作標準的制定。
⒎1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分額外工作的權重設定為50%說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間精力 （10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。
公司是一個運行的整體，各項工作之間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于額外工作。
考核結果等級以考核者的評分為基本參。
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