榮觀房產網1.房地產企業成本控制方面國內外研究趨勢
一、房地產開發企業決策不當對成本的影響 當前，我國房地產開發市場的投資環境日趨復雜，潛在著各種風險。
稍有不慎，就會決策失誤，給企業帶來巨大的投資風險。在企業管理體系下，風險的存著直接會影響到項目的開發成本。
房地產開發企業決策不當對項目成本的影響主要體現在以下幾個方面。 1.經濟形勢變動影響項目開發成本 經濟形勢變動會導致房地產開發商經濟上的巨大損失，如市場需求、購買力、利率、稅率、匯率等。
由于從可行性研究到樓盤上市的時段內，市場需求變動的可能性很大，消費者對戶型結構及單元面積的偏好也會發生變化。原來的細分市場上該類物業還供不應求，而不久卻可能大量積壓，難免使投資收益遠遠偏離預期。
通貨膨脹時期，貨幣貶值，價格全面上漲，房地產雖然具有一定的抵抗通貨膨脹的能力，但其價格也會上漲。而人們手中持有的貨幣量是一定的，這樣購買力相對下降，可能無力支付日漸升值的房地產，從而導致房地產企業開發的項目難以售出而承擔風險。
2.法律*策風險影響項目開發成本 法律*策風險是指一個國家所處的國際國內*治環境變動及相應的*策法律調整（如金融*策和財**策變動、土地使用制度改革、住房制度改革），造成房地產開發商經濟上的損失。對房地產開發商影響最為直接的是金融*策和財**策。
就金融*策而言，實行緊的貨幣*策還是實行松的貨幣*策直接影響開發者和購買者所持有的資本，影響項目的開發和出售，從而影響到企業項目開發所需的成本費用。如07年出臺的一系列土地增值稅條例和房地產開發的相關辦法，大大增加了房地產項目的開發成本。
3.相關決策人員素質偏低加大開發成本 首先，在我國房地產企業中，從事項目考察，項目測算的人員素質普遍不高，根據這些人員指定的項目企劃進行投資分析，決策者很難做出正確的決策，從而造成了項目投資失誤，給企業帶來一定的損失，這些損失都計入企業的開發成本。其次，企業開發決策者自身缺乏敏銳的市場洞察力和戰略眼光，對項目預期不準確，盲目開發盲目建設，造成項目開發后難以出售或在出售后難以得到預期效果，使得成本難以收回或收回速度較慢。
二、房地產開發企業決策不當產生的原因 1.外邊環境變化帶來的投資風險 房地產開發企業外部市場環境經常會出現意想不到的不利變化，由此引發多種風險，主要表現為：第一，嚴重的通貨膨脹、物價上漲，誘發建材價格上漲，工程造價跟著上漲；第二，貨幣發行*策和銀行信貸*策。如銀行緊縮銀根對房地產商就意味著籌資或變現風險。
第三，房地產供求形勢的變化。房地產供給嚴重不足的狀況已成歷史，現在的情況是供過于求，房價自然就要下降，銷售難度增加，促銷成本加大， 期房銷售幾乎成為不可能。
第四，房地產*策及由此形成的大氣候。如當前銀行對房地產業的支持重點從開發變為購買，這不利于剛開發并需持續投入的房地產項目的開展。
2.開發商主觀投資失誤 房地產開發商主觀上對房地產市場供求形勢，房地產*策，金融*策的理解、判斷或把握上出現偏差。如有的發展商過分地相信自己會容易將項目轉手，而實際并未如愿；有的開發商在決策上項目時只考慮、分析了一時的市場供求形勢，而沒把開發的周期因素考慮進去，或者對市場的估計及項目自身的優勢的判斷過于樂觀，最終導致銷售困難；還有的開發商經營實力（開發實力、管理能力、行銷能力）不足，項目運作中難于實現預期的經營業績。
3.由于信息不對稱或不準確對成本預期不準確 由于當前房地產開發企業信息化水平較低，缺乏先進的信息獲取采集手段，造成很多房地產開發企業所依據的信息不夠準確，或前期調研不細，對購買力及項目的銷售前景預期過于樂觀，都會導致在運用中出現與當初的估計有較大偏差，從而導致后期的成本變化，在預期基礎上加大了項目的開發成本。 三、完善房地產開發企業決策控制和成本管理的措施 1.降低房地產開發投資風險 （1）進行充分的市場調查分析 風險是指在投資經營過程中各種不確定因素，使實際收益偏離預期收益的可能性。
減少這種不確定性，從而減少這種偏離的最好方法，就是通過市場調查充分利用信息化手段，獲得盡可能詳盡和準確的信息，把不確定性降低到最低限度，從而較好地控制房地產投資過程中的風險。通過房地產市場的供求狀況和趨勢進行全面的調查分析，從中選擇社會最需要的并能夠取得較大收益的投資項目，這部分工作可以由投資企業的相關部門對房地產市場進行調查，也可委托咨詢公司等中介機構進行。
（2）采取多樣化組合投資 房地產開發企業可以將資金有選擇地投放到不同類型的房地產開發項目上，投資建造不同收入層次居民所需的不同類型住宅、寫字樓、商店和娛樂場等，以減少未來收益的不確定性。因為各種不同類型房地產的開發風險大小不一，收益高低相應不同。
一般而言，開發項目收益率相對較高的風險大，開發項目收益率相對較低的風險小。如果資金分別投入到不同的房地產開發項目，整體開發風險就會降低，其實質就是用個別房地產開發的高收益去彌補個別低收益的房地產損失，最終。
2.房地產企業成本控制方面國內外研究趨勢
幾年前就有人關注起日本東京不動產投資市場，近年來，中國國內房價飛漲，把投資視線轉向海外的投資者越來越多。您是否注意到了日本房地產這個市場？
日本是一個法治國家，也是一個誠信社會，國民普遍具有較強的契約意識。在日本，進行房地產交易時，賣方會事先把各種風險及其后果講得非常清楚，如果買方愿意承擔這種風險和責任，雙方才有可能成交簽約。
現在正是日本東京不動產投資的大好時機，自上世紀90年代經濟泡沫崩潰后，日本房地產長期在低位盤整，2005年以來雖有上升跡象，卻遭遇美國金融風暴拖累，再次回到低谷。因此，現階段已是日本房地產價格谷底。
再者，日本有很多優良房產，年投資回報率可以達到8%到10%以上，日本東京不動產投資市場很穩定。并且和中國的房地產不同，日本的房地產很多都擁有所有權，除了作為長期投資以外，還是可以作為永久持有的固定資產的很好選擇。
3.房地產開發成本的成本控制是什么
成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，微利時代房地產開發企業成本控制的戰略意義有時甚至比規模擴張更為重要。
中國房地產市場存量過大，其中除宏觀經濟體制方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據經濟規律，商品房如果售價下調則有助于樓市跑量。
開發商之所以長年不能下調售價，其中一個主要原因就是由于房地產開發企業的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產開發企業成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產市場泡沫經濟，減少國民經濟損失有著一定的意義。
4.淺析如何做好房地產成本的管理和控制
一、前言房地產行業正逐漸由“暴利時代”向著“微利時代”發生巨大的轉變，利潤水平慢慢朝向價值方向回歸，市場向著規范化方向發展，過去的高價格和高成本的房地產開發企業經營策略獲取高額利潤已經不適用了，合理的控制并降低房地產企業的開發經營成本提高企業利潤與增強企業市場競爭力的主要手段。
房地產企業在開發投資過程中，如何憑借合理控制成本，合理安排成本支出、逐步提高經營效益，實現從粗放型到集約型的轉變，進而實現房地產企業的最大利潤，這已經受到了房地產開發企業的極大關注和重視。二、房地產成本的管理和控制的現狀1、缺少一條完整的成本管理鏈條。
目前，絕大多數的企業在針對成本管理的關注項目上只是做了最簡單的成本計算，并沒有進行系統全面的計算。而且，絕大多數企業過于重視企業對市場的占有率和企業利潤，卻沒有將企業的長期放展放在第一位，缺少一套合理、完整的成本管理系統，提高房地產開發企業市場的競爭力。
2、管理意識不強。近幾年，房地產開。
5.關于房地產企業成本分析報告
淺談房地產開發項目成本管理中存在問題的原因及對策 一、房地產開發項目成本管理中存在 問題的原因分析 房地產開發項目成本管理中存在問題 的原因是多方面的，主要來說，有以下幾 個方面：1、開發成本管理的思維滯后性 長期以來，重規模、輕效益，重數量、輕質量，重過程、輕決策的觀念和做法，使 不少房地產開發企業在經營中比較重視開 發規模的大小，以規模作為衡量一個開發 企業實力和企業領導者*績的主要指標，卻忽視其中能產生效益的規模；一些企業 的土地是通過劃撥或各種模式以其他非市 場途徑取得的，對他們來說，成本僅僅是 滿足會計報表需要的數字游戲。
這就造成 了開發成本管理的思維滯后性。2、成本管理的過程缺乏科學性 一些房地產開發企業的成本往往缺乏 經營管理的內涵，忽視了為管理決策服務 的目的。
一般開發項目的成本核算只有在 項目結算時才進行，這樣做在財務上具有 一定的合理性，但對于動態的開發過程而 言，則掩蓋了企業經營管理中的問題。特 別是對于長期大規模滾動開發的企業，難 以反映出開發項目的真實成本。
3、成本管理體系缺乏全面性 一些開發企業僅僅把開發項目的成本 管理當成是單項成本的控制工作，如土地 成本、規劃設計費、配套設施費等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款 項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項 目在選址、規劃、設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程 中不斷地暴露出來。
開發成本變成了開口 成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有 設法去防止漏洞的產生。4、成本管理制度缺乏監督性和激勵性 房地產開發由于周期較長、涉及成本 范圍較廣，在成本管理制度執行過程中，各方討價還價、黑箱操縱的余地較大，使 成本管理制度變成了一紙空文。
不少企業 現行成本管理制度的突出問題是缺乏監督 性和讓參與者自覺自愿完善成本管理的激 勵性。二、房地產開發項目成本管理中存在 問題幾點對策 房地產開發項目成本管理中存在問題 的原因是多方面的，因此其解決方式也是多 方面的，本文在此僅就其幾個方面提出對 策：1、確定成本管理戰略——面向市場的成 本管理 成本管理戰略是企業經營戰略的核心 支柱，它貫穿于經營戰略的全過程，凡經 營戰略中應當考慮的問題在成本管理戰略 中都應當加以考慮。
（1）企業成功管理戰略的目標：立足 于用戶滿意 使用戶滿意是企業每一環節和部門都 需要考慮的問題。隨著現代企業之間競爭 的加劇，滿足用戶不同層次的需求，就成 為一個開發項目取得成功的重要保證。
房 地產作為商品，其價格具有地域性和差別 性。成本越低，企業的價格就越富有競爭 性，企業獲利的空間越大。
但是成本管理 的結果最終要由用戶是否認知企業的產 品、是否滿意企業的產品來決定。忽視了 用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實 現。
（2）企業成本管理戰略的實施對象：從時間和空間上展開的動態業務過程 傳統成本管理僅以企業內部資金運動 過程中的價值耗費為對象，但成本管理戰略表現為一個動態的過程，它不僅是對某 一時點上開發項目成本的核算與檢查。在 時間上，它貫穿于項目開發的全過程，從開 發項目尚未正式確定起，就要從成本上研 究項目是否可行，然后在實施中加以監控，直至項目全部完成后再總結分析。
在空間 上，它突破了單純的財務核算成本或是預 算部門招投標控制成本的界限，貫穿于房 地產開發的每一個環節，從產品定位到規 劃設計、工程招標各階段，從建筑主體到市 *配套各產品，從生產部門到市場部門、銷 售部門、前期手續辦理部門等等，每個環 節、每個部門都是成本管理的參與單位。（3）構筑企業成本管理戰略的手段：約束性手段和非約束性手段相結合 開發企業在傳統的成本管理活動中，多采用約束性手段。
例如，對工程管理部 門下達成本承包協議，對預算管理部門下 達指令性的標底等。這些手段，主要是針 對生產過程中某一單項活動進行約束。
由 于房地產開發周期長，參與生產的主體 多，產品不具有均質性，僅憑這種約束性 手段很難在開發全過程中實施成本控制，企業也難以建立一套完備的針對所有部門 和每個環節的可量化的約束性制度。構筑 成本管理戰略，還需要在此基礎上采取一 些非約束性手段，來對那些難以用數字衡 量的活動所產生的成本加以管理，例如，對產品定位過程中成本如何定位的管理，以及提高該成本定位對開發項目總成本的 指導性，就是企業內部一項較為宏觀的工 作，它沒有確定的標準，其質量如何是由 員工對市場的掌握程度、對市場的預測和 把握能力、對企業自身的了解程度、對產 品的研究深度，甚至企業領導人的個人喜 好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。
對于這類活動的約束顯然不是靠算出來的 數字進行的，而是通過一些非約束性手 段，例如通過團隊建設，搭建一支和諧、高效、信息暢通共享的班子；通過培育優 秀的企業文化來增強員工的職業道德與職 業素質，通過改變機構設置來增強管理效 率，通過不同方式協調與供應商、承包商 和有關主管部門之間的關。
6.房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費 成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。 成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。 成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。
然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。
在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。
財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。
因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。 改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。
當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。
就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。
從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。
建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。
如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。
如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目*府審查的格式要求，所含蓋的內容與*府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀。
7.房地產企業如何管理好成本
目的：加強成本管理，規范集團房地產開發企業成本核算，正確計算開發產品成本，便于成本資料的比較和分析。2。
范圍：適用于集團內全資、控股及受托非控股經營的房地產開發企業。3。
職責：總部財務管理部負責本規范的推行、解釋、修改并檢查執行情況；集團內各房地產開發企業負責嚴格按照國家以及集團成本管理的要求，正確組織成本核算工作，建立成本核算責任制，完善成本核算基礎工作，改進成本核算辦法，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發成本及費用，及時、準確、完整地提供成本核算資料，并及時發現成本管理中存在的問題，不斷尋求降低成本的途徑，同時對在本規范實施過程中發生的問題及時向總部財務管理部反饋。 4。
方法和過程控制4。1成本核算的基本程序成本核算的一般步驟依次如下：4。
1。1根據成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。
4。1。
2設置有關成本核算會計科目，核算和歸集開發成本及費用。4。
1。3按受益原則和配比原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。
4。1。
4將歸集的開發成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配。4。
1。5編制項目開發成本計算表，計算各成本核算對象的開發總成本。
4。1。
6正確劃分已完工和在建開發產品之間的開發成本，分別結轉完工開發產品成本。4。
1。7正確劃分可售面積、不可售面積（由主管部門劃分提供），根據有關規定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本，正確結轉完工開發產品的銷售成本。
4。1。
8編制成本報表，根據成本核算和管理要求，總括反映各成本核算對象的成本情況。4。
2成本核算對象的確定4。2。
1成本核算對象的確定原則4。2。
1。1滿足成本計算的需要；4。
2。1。
2便于成本費用的歸集；4。2。
1。3利于成本的及時結算；4。
2。1。
4適應成本監控的要求。4。
2。2成本核算對象的確定方法各公司可根據成本核算對象的確定原則，并結合項目實際情況，確定具體成本核算對象。
4。2。
2。1成片分期（區）開發的項目，可以以各期（區）為成本核算對象。
4。2。
2。2同一項目有裙樓、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期（區）劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。
4。2。
2。3同一小區、同一期有高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。
4。2。
2。4根據核算和管理需要，對獨立的設計概算或施工圖預算的配套設施，不論其支出是否攤入房屋等開發產品成本，均應單獨作為成本核算對象。
對于只為一個房屋等開發項目服務的、應攤入房屋等開發項目成本且造價較低的配套設施，可以不單獨作為成本核算對象，發生的開發費用直接計入房屋等開發項目的成本。 4。
3成本費用項目及核算內容4。3。
1成本費用項目開發產品成本核算應視開發產品的具體情況，按制造成本法設置成本項目。成本項目一般包括下列八項：4。
3。1。
1土地獲得價款4。3。
1。2開發前期準備費4。
3。1。
3主體建筑工程費4。3。
1。4主體安裝工程費4。
3。1。
5社區管網工程費4。3。
1。6園林環境工程費4。
3。1。
7配套設施費4。3。
1。8開發間接費4。
3。2各成本項目的核算內容4。
3。2。
1土地獲得價款指為取得土地開發使用權而發生的各項費用，主要包括以下內容：A、*府地價及市*配套費：支付的土地出讓金、土地開發費，向*府部門交納的大市*配套費、交納的契稅、土地使用費、耕地占用稅，土地變更用途和超面積補交的地價。 B、合作款項：補償合作方地價、合作項目建房轉入分給合作方的房屋成本和相應稅金等。
C、紅線外市*設施費：紅線外道路、水、電、氣、通訊等建造費、管線鋪設費、接口補償費。D、拆遷補償費：有關地上、地下建筑物或附著物的拆遷補償凈支出，安置及動遷支出，農作物補償費，危房補償費等。
4。3。
2。2開發前期準備費：指在取得土地開發權之后、項目開發前期的水文地質勘察、測繪、規劃、設計、可行性研究、籌建、“三通一平”等前期費用。
主要包括以下內容：A、勘察設計費（1）勘測丈量費：包括初勘、詳勘等。主要有：水文、地質、文物和地基勘察費，沉降觀測費，日照測試費、撥地釘樁驗線費、復線費、定線費、施工放線費、建筑面積丈量費等。
（2）規劃設計費：規劃費：方案招標費、規劃設計模型制作費、方案評審費、效果圖設計費、總體規劃設計費。設計費：施工圖設計費、修改設計費、環境景觀設計費等。
其他：可行性研究費、制圖、曬圖、趕圖費、樣品制作費等。（3）建筑研究用房費：包括材料及施工費B、報批報建增容費（1）報批報建費：包括安檢費、質檢費、標底編制費、交易中心手續費、人防報建費、消防配套設施費、散裝水泥集資費、白蟻防治費、墻改基金、建筑面積丈量費、路口開設費等、規劃管理費、新材料基金（或墻改專項基金）、教師住宅基金（或中小學教師住宅補貼費）、拆遷管理費、招投標管理費等。
項目整體性報批報建費：項目報建時按規定向*府有關部門交納的報批費。（2）增容費：包括水、電、煤氣增容費C、“三通一平”費：（1）臨時道路：接通紅線外施工。
8.房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。
然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。
在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。
財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。
因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。
當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。
就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。
從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。
建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。
如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。
如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目*府審查的格式要求，所含蓋的內容與*府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚。
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