榮觀房產網1.教你如何解決房地產銷售渠道的核心問題
在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。
什么樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什么。為什么同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？以上所有的問題都是企業的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什么樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。
1、渠道由誰來做？ 隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經銷商在當地的市場地位越來越微妙。很多經銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。
因此每一個經銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發展。下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態和經營理念： 高A B C D低 低 短期發展 高 A象限的經銷商：重視長遠發展，忽視短期利益。
對于企業來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶，如果企業的發展前景比較好，客戶追求和企業共同發展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當的滿足就可以了，企業付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發展，因此學習性也比較強，企業要能給客戶帶來新鮮的知識和經驗，真正幫助客戶成長，同時企業的未來是美好的，否則客戶會感到和企業合作沒有提升，很可能把企業“淘汰”。
B象限的經銷商：重視長遠發展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。
往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業上面去。 C象限的經銷商：忽視長遠發展，忽視短期利益。
這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發手機的檔口，別的檔口9點鐘上班，她的檔口9:30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。
所以這樣的經銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。 D象限的經銷商：忽視長遠發展，重視短期利益。
這樣的客戶現在是大多數，只要現在有錢賺就可以，不考慮長遠的發展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規定。
他們主要和上家談價格、談返利、要*策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：“我們聯合搞一個促銷活動吧。”
他會對你說：“還不如把費用打到價格里，降價好了。”勉強執行了活動，很可能把活動的獎品扣下。
所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創造出銷售奇跡，企業在以后的合作過程中要不斷改變這樣經銷商的觀念，使他符合企業的發展趨勢。 企業選擇合適的經銷商還要注意企業的發展階段，不同發展階段的企業選擇經銷商的標準是不一樣的。
這個就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。” 在企業的孕育期和高速成長時期，企業是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產品，這個時候企業需要的是快速占領市場，進行資本的原始積累。
因此這個時候選擇的經銷商往往是D象限的經銷商，企業采取的銷售*策是現在被很多營銷界人士所不屑的“做大戶”，企業給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經銷商在市場上開路，拼殺。
在企業的成熟期，企業的市場地位已經確定，產品已經成為暢銷產品。產品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業的利潤已經降低，不可能給出來高返利和低價格。
這個時候企業要規范市場，要選擇A象限的經銷商，這樣企業要強化自己的核心優勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發展。 綜合上述經銷商的四種心態和企業不同的發展階段，我們知道在企業不同的發展階段，企業要選擇不同經營理念的經銷商。
因為只有企業和經銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經銷商和企業才是雙贏。 其次要選擇有一定的資金實力的經銷商。
中國是一個沒有建立起“企業信用”和“個人信用”的社會，企業要對經銷商的信用進行評估，只能是靠企業自己的力量去做。可是經銷商分布在全國的各個地方，企業總部的信用管理人員不可能準確地對每一個經銷商進行評估。
而委托當地的銷售代表對經銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業在選擇經銷商的時候要選擇在當地商界有信譽的，同時要選擇有資金實力的經銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現不信任的局面，企業可能拿50%的精力關注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業務，損害正常的業務關系。
與其選擇一個資金實力不強。
2.要一份房地產渠道帶客流程,詳細一點
如何把房產中介業務員做好？房產中介業務員從入門-職業-專業是一個比較漫長的過程： 1、要學會累積經驗（每天要有個自我總結，找出自己多個自己的不足之處，加以改正），逐漸你會發現自己所能找出的缺點越來越少，這樣你基本已經入門了。
2、要學會升華經驗，理論-實踐-再理論-再實踐，最后達到忘記，即已經把經驗完全融入到自己的血脈里面，不論遇到任何問題都立刻作出合適的反應，這樣你基本已經成為職業了。 3、要成為專業級，非常難，有些人10年的銷售經驗也不能達到這個層次，其原因有多個：性格、興趣、表達能力、總結能力、執行能力等等。
而作好房產中介業務，心態也是非常重要的 1、相信自己，相信自己的產品 2、用心聆聽客戶及消費者的聲音 3、堅持、靈活、變通（這三點非常重要） 4、虛心、肯學 5、每天出門三件事（今天應該干什么、應該怎么干、應該帶什么出門） 6、每天回家三件事（今天做了什么、今天是怎么去做的、今天的做法有沒有問題）而你想做優秀的房產中介業務員，這個難度相當大 1、要收廣泛的信息收集渠道（任何可以收集供求信息的渠道） 2、你的同行，甚至是其他二手行的朋友要非常多（他們可以給你提供很多信息） 3、你的做法，很多人是為了銷售而銷售，而你可能要改變一下思路（是為了跟顧客做朋友而銷售） 4、抓住大客，一個大客（搞投資的都稱為大客），可以為你帶來無法想象的收益 房產中介銷售將一個四字秘訣：快、準、狠、貼。雖然也聽過其他同事解釋過，我就將我的見解說一下： 應該有兩個含義，第一，就是落單快，效率高，代理公司最吸引開發商的是什么哪，我想那就是更高的銷售能力，與更強的專業能力所帶來的高效率，具體點就是清盤要快，成交要快，接待客戶要快，思維要快，走路要快，接來電要快，吃午餐要快，就來睡覺都要比別人快一點，每樣快一點，嚇死你自己。
第二，就是勤快，拿什么去讓自己的專業性更強那，在售樓處事沒時間讓你學習的；拿什么讓上司知道你是上進的那，拍馬屁是沒用的，如何讓你的客戶盡快成交哪，這就需要自己多學一點，多做一點，多想一點。還是那句老套的古話：吃得苦中苦，方為人上人。
還是兩點，一、做好準備，機會是只會為做好準備的人而出現的，不要埋怨為什么上司提升的不是我，我這個月怎么又不是銷售冠*，客戶竟會去一個比我的項目還差的項目買房。如果你經常不理解，那么我就可以理解為你根本就還沒有準備好，多給自己一些計劃，少給自己一些借口，如果你的經歷給你的任務是按月下的，那么我們就要把它細化到每周，甚至每天，時刻提醒自己，我又沒有完成本職工作。
作老客戶回訪前或老客戶回訪前是否已經想好說辭與對策。 二、準確，準確的表達出你想傳達給客戶的信息，準確地把握成交時機，不要亂承諾客戶不懂得一定要問清楚。
要記住準與快并不矛盾，不要為了快而放棄了準確，這樣會損失客戶對你信任。著名的韓大嘴一句：這名球員在25公里外的一腳遠射，以迅雷不及掩耳盜鈴之勢打入了球門的死角，讓我們成為笑談，希望你不要成為下一位X大嘴。
一、對自己要狠一點，不論男人女人，想賺錢就別怕累，別怕受氣，別怕吃虧。誰讓你生下來就不是有錢人。
二、對客戶狠一點，別理解錯可不是讓你狠狠地走客戶一頓，而是不要可憐客戶，該逼定就逼定，能來買房就比你有錢，你為她爭取再多未必會領你的請，稍有一點不滿意，照樣該作作該鬧鬧，輕者破口大罵，重者賞你兩記耳光。做過銷售的都應該深有體會吧，當然也不能沒人性，特事需特辦。
這里指的是粘貼，像一塊牛皮糖一樣粘住你的客戶，把握好回訪的時間，理性客戶最佳回訪時間為4-5天，感性客戶為2-3天，項目有風吹草動就找理由給客戶打回訪電話，不要怕把你的客戶逼死，真是那樣你就再也不用在他身上浪費時間了，記住你是在幫他，而不是在害他，客戶應該感謝你才對（此句對部分無良開發商不適用）。有人可以做到客戶不好意思不買你的房，你就成功了。
另外要貼近客戶，別誤會不是讓大家去出賣色相呀，這里指的是心的貼近，多站在你的客戶角度想一想，真正了解他的需求，想辦法找一些對方感興趣的話題，拉進彼此的距離，不一定非留下他的電話說不定聊好了還能成為業主那，一舉兩得，多好呀。
3.如何把渠道營銷做到極致
一、房企渠道模式 融創模式 融創，渠道的鼻祖。
從來不做線上推廣，從剛需盤到市區高端盤，玩的就是線下渠道。高額的傭金和名目繁多的獎勵模式是他吸引銷售人員的關鍵，無論是攔截還是做商超做社區，最終的目的就是要把客戶帶到售樓處。
帶不到人什么都別提，渠道的地位遠高于現場銷售員。 人員配置：5-10個組，每組10-30人（渠道專員40%+小蜜蜂60%），整體有1名渠道經理負責； 管理機制：成交量考核，入職第二個月起1組成交/人/周，未達標工資減半，轉月末尾淘汰。
分組末尾淘汰，組長離職，組員可以劃分到其他組； 傭金制度：獨立成交4‰，現場銷售轉化2‰； 經典案例：融創中央學府、融創天拖項目。 經典案例：融創中央學府 項目位于津南咸水沽板塊剛需流量盤，較偏僻，周邊競品有津南新城、首創光和城、金地意境、陽光波士頓。
2015年全年指標任務14億，為完成任務開展渠道模式。 1）內場銷售員10名，渠道經理1名，招募渠道組長6人，月薪3500元/月，負責團隊人員招聘，培訓工作，帶領團隊拓客工作。
組長及組員均可賣房，傭金獨立成交4‰傭金，現場銷售轉化2‰。 2）渠道專員底薪2000元/月，管午餐+晚餐，工作時間10:00-20:00。
第一月底薪正常，第二月無成交工資減半，第三月無成交辭職。 3）負責競品攔截、交通動線攔截、商超巡展、社區巡展等工作，月進行到訪量及成交量考核。
4)2013年融創中央學府完成12億銷售任務，其中80%來源于渠道。 碧桂園模式 碧桂園從百人作戰轉變為全民營銷體系。
在集中開盤或是大節點集中銷售渠道人員進行全員拓客，順銷階段做全民營銷模式，即非銷售類員工皆有義務為項目輸送客戶，高額提成點位也是誘惑之一，另外跨界營銷也打出了一張好牌。 人員配置：80-100人 管理機制：各地推送客戶，明確現場到訪確認制度 傭金制度：4-6‰傭金 經典案例：南京碧桂園項目 經典案例：南京碧桂園 2015年碧桂園鳳凰城目標60億，7458套，開盤完成24億。
4月出街，6月首開。因南京本土客戶基數不足，很難滿足項目需求，所以啟動大南京策略，涵蓋蘇州、無錫、常州、溫州、上海、杭州，進行全方位拓客。
1）啟動易居區域聯動，周邊100人銷售團隊集中特訓； 2）本地覆蓋+外圍拓客； 3）本地進行區域覆蓋，區域競品5個，進行派單、攔截、社區、商超等拓客策略； 4）外圍區域進行客戶推薦代訪； 5）拓客24000組，完成3000套業績。 恒大模式 恒大人海戰術，啟動400-500人的項目團隊，內場銷售外場拓客相結合，對整個城市客戶集中區域進行全方位覆蓋。
同時企業內部非銷售人員進行推薦，成交給予高額傭金。同時在沖量階段也打出聯動金，促進各方團體推薦客戶。
人員配置：人海大戰，全民營銷； 管理機制：分組模式，自由管理，內場結合外場。并對點位和區域有所劃分，通過外場拓客轉入到現場，由內場銷售進行轉化； 傭金制度：2-3%高額傭金； 經典案例：恒大照母山。
經典案例：恒大照母山 恒大照母山重慶第一大盤，周邊9個在售競品項目，5個待售項目。恒大啟動人海戰術，集結易居400人團隊分成10組，內場結合外場。
3月份開始蓄客，4月初翡翠華亭改判、5月底山水城開盤。 1）現場兩個部銷售團隊完全打散，進行易居內部PK,400人項目團隊整體分成10各組； 2）內場銷售160人，外場240人拓客團隊，覆蓋三北區域及重慶五大商圈； 3）社區巡展、商超巡展、競品攔截、企業拓展； 4)3個月12000人次，200萬份DM單； 5)3個月15000組到訪；大部分競品來訪30-40組/周； 6）截止到5月25日大定1430套，9.7億，完成全年指標40%。
中原模式 中原代理項目啟動渠道模式加以2%代理費，除百人公司渠道為各項目輸送客戶外，有專屬項目組11人，負責為項目帶客戶。以4‰作為傭金獎勵，同時渠道部門負責人有額外渠道獎勵金。
中原三級門店屬額外一套管理制度，二手門店組負責聯系各區域二級門店資源。 人員配置：豪宅部100人替各項目輸送客戶，11人/項目組專屬為本項目帶客； 管理機制：項目組1名經理，10名渠道專員，配合小蜜蜂開展渠道工作； 傭金制度：4‰傭金； 經典案例：中原代理項目。
二、電商渠道模式 好屋中國模式 好屋中國以新型O2O模式進入房地產行業，以專業經紀人、社會經紀人、門店合作，為所代理項目輸送客戶。 代理費：代收款1-3萬元。
人員配置：專業人員（房地產從業人員）、社會人員、二手門店。個體經濟人網上注冊，錄入客戶信息，有定制類似臺帳的明細，保證透明。
傭金制度：獨立經紀人成交2‰傭金，門店協議，享有60-80%代理費。 易居渠道模式 易居渠道優勢（以天津為例） 1.易居中國天津公司連續7年天津排名第一代理行業，目前代理天津市40余個項目； 2.易居將客資全部打通，對客戶定位分析，推薦適合項目； 3.易居專屬百人渠道拓客團隊，負責為項目提供資源型客戶、跨界客戶、競品客群、企業客群，以保證客戶召集的通路和業績增量； 4.易居渠道為各項目輸送客戶，與現場銷售進行無縫對接。
易居合作方式 渠道工作服務內容 1.百人團隊負責替項目進行持續拓客，從項目蓄客期到強效期； 2.項目渠道組負責常規渠。
4.如何對付競品的終端攔截
跳出“圍城”看問題 終端的攔截和反攔截，是一場信息泛濫、終端導購力競爭和利潤消耗相糾纏的殘酷之戰。
要較好的解決這個問題，我認為： 首先，就要跳出“圍城”看問題。 其實，終端攔截，除了彭先生所遭遇的促銷員問題之外，還有諸如在貨架、堆頭和賣場宣傳位置的爭奪等等許多形式。
如果我們只是“身在此山中”來看終端攔截問題，以從中找到出路的話，我們可能就會陷入“不識廬山真面目”的思維陷阱，淪落進某賣場內你攔我截，我截你攔的消耗戰泥沼。而且，對于勢單力弱的中小供貨商來講，也難以承受。
為此，我們不但需要思考：憑己之力既然難以承受，為什么不向上游廠商爭取陳列和促銷人員津貼呢？這對它們而言也不失為合理化的通路促銷措施及建議。而且，更重要的是我們還需考慮：怎樣跳出“圍城”，才能弱化乃至規避終端攔截？ 終端攔截的問題，我們不能從單一方面考慮。
彭先生在意識上對促銷員的功能還需要糾正，很多廠家也往往將促銷效率與促銷功能混為一談。實際上你的促銷員派上去了只起到了防御作用，這是效率問題，而非促銷功能問題。
所以，解決這個問題的核心方法是分析、變革。 有時候，我們在巡店過程中經常遇到一個名不見經傳的產品，被促銷員一邊介紹一邊遞到消費者手中，然后從顧客手中接過某一大品牌的產品，悄悄地放回貨架，并目送消費者走向款臺。
也有很多時候，我們在巡店時看到小品牌的促銷員，對著某個大品牌的忠實消費者拼命的推銷自家產品，十有五六都推銷成功。 宏觀上講，商超里的客流量，有的是眾多競品廣告吸引來的，及該店不同規模的自有客源，這些都是你產品的潛在消費者，你的產品陳列、價格、包裝、促銷*策、功能效果等等的賣點，都不及一個促銷員的生動化推銷作用大。
這就是死的促銷要素打不過活的促銷人員的道理。 防御也好、攻擊也罷，說到底就是一個銷量的問題，銷量小啦，看起來只起到了防御作用，但如果銷量一個勁的飆升，我們還能說這只是防御作用嗎？不能！在這個問題也是銷量大小的問題。
個措施就是盡量避免終端攔截扎堆化，要使開展終端攔截的賣場選擇合理化。 這主要包括了兩個方面： 1、收集、分析競品開展終端攔截的主要手段、賣場和規律，避其鋒芒和終端攔截及反攔截的重災區。
假如多數競品在沃爾瑪、家樂福開展的是有關貨架、堆頭等展示宣傳方面的硬攔截的話，你就不妨在這些地方開展派駐促銷人員的軟攔截，反之；要是多數競品在這些賣場的軟硬終端攔截都很集中的話，那由于戰線過長難以應付資源和成本消耗的考慮，好又多、百盛、萬客隆等等賣場的軟攔截，可能就難以成為它們所能同時顧及到的所在，此時你就不妨“乘虛而入”。 2、分析所進賣場的銷量和利潤貢獻率，從中找出重點賣場重點對待。
這實際上說的是，你不能在銷量和利潤貢獻率事實上較小，今后也難以取得多大突破的賣場和對手開展終端攔截和反攔截，而是應該從中找出重點，縮短戰線、集中火力。當然，如果是新進賣場，沒有銷量和利潤貢獻率的歷史可以評估，賣場營業業績、人氣等等，就是需要你結合參考的東西。
當然，要是你經營的是酒水等既進商超，又跑酒店等講究渠道區隔的產品的話，你就需要在區隔性渠道中選擇對自己非常重要，而對手的終端攔截力度又比較薄弱的地方，來開展終端攔截。 我認為派員促銷是最直接有效的攔截方法。
我們首先從兩個方面來分析一個賣場的銷量背景。一個是該店的客流量，另一個是競品的銷量。
如果該店的客流量很小，那么你的業績絕不會有更大的提升空間，面對這樣的問題有兩個解決的辦法。一是撤員以減少無謂損耗，集中精力主攻有價值的店；二是觀察該店的地理位置是否適合做店外促銷，如適合可伺機做店外推廣（促銷）。
如果該店有足夠的客流量，則說明了問題出在店內里。有兩個原因能造成你的派員促銷形同虛設：競品促銷員干擾因素、競品*策干擾因素。
當你的促銷員面對三五個更優秀、更“厲害”的競品促銷員時，肯定會怯相環生并直接反應在銷量上。相反即使你的促銷員更出色，但面對競品大幅度的贈送、打折等促銷*策時，也會影響銷量。
如果客流量調查結論是前者，說明你的駐店對象有問題，需要及時調整，并審視其它派員店；如果是后者兩種癥狀，則需要進一步優化促銷隊伍及調整促銷*策。 某A類店業績始終上不來并連月虧損，該店促銷員對我們介紹說“競爭如何如何激烈、產品如何如何不好賣、人家廣告如何如何猛”。
老總聽了該員工介紹后幾乎欲放棄該店。而該企業的一個促銷狀元進駐該店后，一個月內銷量連翻了六倍。
競爭激烈嗎？人家廣告猛嗎？那位狀元淡淡的說“連N白金的顧客我照搶不誤，N白金這個月下滑了一大半”。我們經常會遇到這樣的情況：把一個好的促銷員調到一個店就提升一個店，撤離一個店就下降一個店。
好的促銷員主動把顧客往里拉，差的促銷員統統把責任往外推。 綜合上面的闡述，我們得出這樣的結論： 1、派員促銷是最直接有效的攔截方法。
2、派員促銷業績的最直接因素是人員因素。 3、展開實地調查，不輕信促銷員對責任的。
