榮觀房產網萬科競爭優勢
萬科的優勢 品牌 企業文化組織結構 研發能力 經營管理模式 戰略眼光 品牌 ——顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高 市場一般公眾認為萬科的優勢在于住房本身的設計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業主認為萬科的社區文化氣氛和萬科的服務很令人滿意。
這種不同消費群對于萬科優勢認同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 ——品牌知名度很高，調查發現萬科被很多人所知道。
企業文化 ——主要有四點： 1.客戶是我們永遠的伙伴 2.人才是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制” 4.持續的增長和領跑 客戶是我們永遠的伙伴 1.在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。 2.尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。
這是萬科一直堅持和倡導的理念。 3.我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。
l衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。 4.與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
人才是萬科的資本 1. 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。 2. 尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
3. 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。 4. 職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。
持續培養專業化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。 5. 我們倡導“健康豐盛的人生”。
工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。
6. 學習是一種生活方式。 “陽光照亮的體制”——萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。
1. 專業化+規范化+透明度=萬科化。 2. 規范、誠信、進取是萬科的經營之道。
3. 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。 4. 反對任何形式的官僚主義。
持續的增長和領跑 1. 萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。 2. 通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。
3. 在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。 4. 正是萬科的企業文化為他在管理，開發，銷銷等活動中提供無形的引導，使他們總是關注客戶，重視人才，提供員工平等的發展機會，不斷實現自己新的目標。
創新組織結構 ——組織結構要根據戰略的變化而變化。萬科根據整個項目的生命周期才設立組織結構。
產品線 運營線 管理線 監控線 這樣使得專業分工更強，各線集中精力執行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。 研究開發能力 萬科專門設立了創新研究部門，不斷地創新，開發出更多的新產品。
如今，標準住宅的4 個版本基本成型，已經有超過12 個部品實現了工廠化的生產裝配，在住宅性能標準方面的創新超過60 項.通過創新研究部的努力，萬科有幾十項專利正在申報.萬科產品的創新主要體現在人性化的細節處理上，讓業主能在萬科開發的房產中享受生活。這也是萬科高度關注客戶的體現。
王石說：“當下的生產方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發以及專利的申請。”
所以萬科現在努力地在做研發這一塊。 經營管理模式 1）經營專業化 2）住宅市場主流化 3） 財務*策積極化 4）產業結構合理化 戰略眼光 1）戰略調整背景：資源的緊缺，環境污染，公眾對環境更多的關注，*府的科學發展號召. 2）戰略調整方向：實現從營銷的萬科往技術的萬科轉型 3）所作的努力：今年7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立第二個中心。
這兩個中心是發動機，也是培訓中心。我們在這里做相關的技術研發，同時對產業鏈上的合作者進行培訓。
如今承擔CSR（社會責任）也是一種能力，而且是很重要的發展能力，這算是我對企業公民的新理解。講環保，講可持續，如今不僅是一種責任，也是一種能力，一種競爭力。
萬科房地產的缺點
值得長期持有.看看下面的分析文章會堅定你持有萬科的信念.
從建造到制造（部分內容）
郁亮 萬科企業股份有限公司總經理
中國的房地產行業造就了眾多富豪，但也飽受非議。然而，萬科的管理水準一直廣被認可。房地產行業投資周期長，受宏觀經濟和*策的影響大，在這樣的行業里長期經營，企業必須具備長遠的眼光。萬科將如何面對未來20年的挑戰？
問：考慮到經濟發展、人口結構的變化，能否暢想一下20年后中國的房地產行業處于什么樣的狀況？
答：據專家為我們公司做出的估計，中國人口的遷徙，在20年之內仍然不會停止。我想，20年之后，東部會聚集中國更多的年輕人口。而且中國家庭的小型化在未來20年也會不斷加劇，目前中國家庭平均人口是3.1人，未來一定會降到3人以下。同時，我估計20年后中國的農村土地很可能也進入流轉了，城鄉一體化的進程會加快。所以，我相信中國將誕生世界上最大規模的新興房地產市場和住宅市場。
從房地產行業的結構來看，只做一兩個項目的小型公司將會大大減少。首先，土地的門檻在不斷提高。我所接觸的很多民營企業家，多年積累的財富一般在10億元左右，這筆錢如今已經很難買到一塊地了。其次，客戶在購買房子時，會越來越重視品牌。中國人一輩子最大的投資和消費就是買房，房子的好壞，對于客戶來說非常重要，他們更愿意選擇優秀發展商的產品。所以，我們這個行業的集中度一定會提高。不過，這種集中仍然會比較有限。美國的前五大發展商，在1993年的時候總共占有5.1%的市場份額，平均每家1%左右；到2005年的時候則是16%，平均每家大約3%。在美國，目前據說仍然有上萬家發展商。我想從美國也可以看到未來20年中國的影子。
中國內地幅員遼闊，腹地深厚，房地產行業的模式不會與香港、新加坡、日本那種島嶼經濟體一樣。總是說國內的住宅市場土地供應緊張，實際上那是指城市，不包括農村。一旦農村土地進入流轉，中國并不缺土地。從這一點上看，我們的模式會更接近美國這樣的大陸國家。
我們預測，在2013年左右，中國“人口紅利”可能會結束，但是考慮到中國人口的家庭和年齡結構，新增嬰兒又會帶來兩個人口高峰，第二個人口高峰并不多要到2020年左右才會結束。當然，即使在美國這樣發達成熟的市場上，現在每年仍然有150多萬套的新住宅需求。所以我覺得我們選擇的行業真是很幸運，市場機會始終十分巨大。
問：那么20年后的萬科會是什么樣呢？
答：萬科目前只做了10年的規劃。我相信，10年之后的萬科將會成為世界級規模的優秀發展商，這是我們的目標。如果換一個中國的參照系，那么萬科將成為最優秀的中國企業之一。所謂中國最優秀的企業，我的意思是不超過30家的公司。
這個優秀的標準首先對規模有一定要求，我認為萬科有可能超過美國的同類企業，成為世界上最大的發展商。媒體上經常提到千億的目標，萬科肯定用不了10年就能實現這個目標。實際上，2004年我們做了2014年的規劃，也就是十年規劃。現在看起來，我們實際的速度遠遠快于當初計劃的速度，所以我們正在修訂這個十年規劃。優秀的第二個標準是，除了規模之外，企業在行業乃至在整個社會還得具有正面的影響力——不是負面的影響力，也不是靠壟斷地位獲得的影響力。萬科要做一個優秀的企業公民，為社會進步做出自己的貢獻。
我們希望萬科在10年內繼續只做住宅。但是我相信，即使再多往前看10年，萬科毫無疑問仍然會以房地產為主。萬科一向非常專注，我認為，一件事情如果沒有做到極致，最好不要放棄；等做到極致之時，再去考慮別的事情。
問：現在房地產處于供不應求的狀態，整個行業目前仍然遍地是黃金，但是有些城市請萬科去開發樓盤，萬科卻不一定會去。能解釋一下萬科業務地理布局背后的原因嗎？
答：我們的地理布局非常清晰，叫“3+X”。“3”是指國內最活躍的三個經濟圈——珠三角、長三角和環渤海灣，我們在這些區域密集投資，不分一線、二線、三線城市。而“X”指的是我們還有兩個自留地，武漢和成都，因為這兩個城市是未來西部的戰略要點，必須占領。將來這個“X”有可能會擴大到3個、4個或者5個，但不會很多。
萬科的競爭戰略
房地產營銷策略的模式探討
1、規模地產的營銷戰略：解讀碧桂園的品牌之道
2、品質地產的營銷戰略：透視星河灣的一夜成名
3、品牌
地產的營銷戰略：學習萬科的品牌思考
4、南派地產之富力模式：城市中心的快速復制
5、復合地產的營銷戰略：什么不可以復合
6、特
色地產的營銷戰略：剖析方圓的東方人居智慧
7、速度營銷模式：透視“順弛”的速度風暴
8、人脈營銷模式：雙子星城的另類手法
9、
創新營銷模式：奇正相生的競爭之道
三、房地產項目的營銷策劃
1、項目定位
目標消費群定位、產品定位、品牌形象定位、價格定位、價
格策略定位、營銷主題定位、 差異化定位、開發理念定位、社區風格定位
2、促銷活動
市場預熱、內部認購、開盤慶典、解籌選
房、 公關活動、促銷活動、節假促銷、尾盤促銷
3、項目推廣的要領與策略
A ：線上推廣：廣告營銷、活動營銷
B :
線下推廣：網絡營銷、論壇營銷、人海營銷
房地產銷售管理
1、銷售部組織架構及崗位職責
2、銷售人員的培訓
3、銷售人
員的考核和晉升
4、游戲規則的制定及激勵
5、客戶服務體系建立及管理
6、銷售技巧訓練提升
深圳萬科有哪些競爭對手,它們各自的優勢是什么
深圳萬科是公認的中國房地產的老大，作為行業的領跑者，每個競爭對手都把它當作超越的目標，但是真正能超越它的很少.看看下面這篇文章.也許富力地產能構成萬科的威脅.《富力VS萬科 誰才是中國房地產界真正的老大》今天，內地房產商的資金實力、開發能力乃至治理結構等多方面都大大超越以往。
從過去的萬科“一枝獨秀”，到今日數家爭雄，這一局面無疑對整體行業水準的提升都有很大裨益。 5月底，《2006中國房地產上市公司10強研究報告》發布，G萬科A(*)因主營業務收入、利潤總額、總資產和總市值四個單項均列第一，穩居國內同類上市公司綜合實力榜首，同時還以8億多元的經濟增加值高居國內財富創造能力的第一位。
與此同時，在港上市僅10個月的富力地產（*）也以10億港元的經濟增加值位列聯交所內地公司財富創造十強第二位。同時，富力已被正式列入恒生中國企業指數等系列成份股，成為首家納入恒指的內地房地產商。
種種跡象表明，正有越來越多與富力近似的內地房地產公司開始向萬科的行業霸主地位發起挑戰。 技術指標各有所長 事實上，在技術性指標的比拼上，萬科與富力各有所長。
根據雙方年報數據顯示，截至2005年底，萬科總資產超過200億元，富力則略遜一籌達到170億元左右。土地儲備雙方則基本持平。
截至2005年底，萬科實際掌握土地面積約1209萬平方米，且大都為住宅用地。而富力截至2005年底土地儲備約為940萬平方米，其中今年1~4月新增約84萬平方米，全部為市中心黃金地段商業或住宅用地。
從盈利能力而言，截至去年底，富力以近60億元營業收入創造了近13億元的凈利潤。而萬科則以過百億的主營業務收入獲取了13.5億元的凈利潤。
不過萬科董事長王石曾聲稱，萬科從來不做毛利率超過25%的項目，因為這達到了暴利標準。因此盡管萬科主營業務收入比富力多出近一倍，而凈利潤的差距卻并不懸殊，也自有淵源。
迄今為止，萬科已進入16座城市進行房地產開發，在區域覆蓋力上具有無可撼動的優勢。但在區域市場占有率以及利潤挖掘上，卻不如帶有鮮明港派精明作風的富力。
截至目前，富力也只是進入北京、廣州、深圳三座城市發展，但卻取得了幾乎與萬科相當的利潤總額。 若從現階段的房地產行業水準考量，目前房產商的盈利能力很大程度上仍由其土地儲備所決定。
雖然萬科在2005年新增土地儲備近700萬平方米，但在區域核心城市的地塊多位于城市邊緣地區。但富力地產拿地卻集中全力主攻城市中心地段的住宅及商業用地，抗跌性較強。
而且住宅土地方面富力拿到的價格也比萬科更有優勢。 軟性指標萬科占優 王石在自己的博客上曾經說過一段很感性的話：“創建萬科二十年之后，我才意識到：作為成功的企業家，僅僅是給股東提供豐厚的利潤、給消費者提供優質的產品、給員工營造優良的就業環境、給*府創造稅收還是不夠的，還應該盡廣義的社會責任。
2005年萬科開始關注中低收入群體的住房問題；2006年，第一棟廉租房將破土動工；萬科將設立第一個《保護古民居村落》基金，并將‘企業公民’責任納入萬科的企業戰略規劃。” 可以說，萬科今日的品牌價值在國內的房地產企業中首屈一指：中國房地產行業第一個全國馳名商標、四次入選“中國最受尊敬企業”、兩次獲得“中國最佳企業公民”稱號；蟬聯“亞商最具發展潛力上市公司”第一名……而在建設部住宅與房地產業司的指導下，由萬科主辦的“征集‘城市中低收入人群居住解決方案’”活動，也取得了較大的社會反響。
萬科的品牌價值在其全國擴張中起了重要的支持作用。 在品牌價值方面，富力似乎依舊無法超越萬科。
從企業的社會責任感衡量，富力總裁李思廉與王石推崇的知識分子般的“企業公民”形象不同。他更多借鑒了香港同鄉們的慈善捐助行為。
如2005年11月，李思廉作為廣東省慈善會推薦的唯一代表獲得中華慈善總會頒發的“中華慈善獎”。十幾年來，富力的各類捐贈遍及文教、衛生、治安、敬老、扶貧等多個領域，捐贈金額累計超過人民幣8000萬元。
大眾持股VS雙老板集權制 然而，富力與萬科最為根本的區別仍體現在股權結構上。萬科已成為典型的大眾持股公司，從1988年開始股改至今，第一大股東持股比例始終沒有超過20%，前十大股東持股比例總和也始終沒有超過40%。
因此，萬科屬于國內少有的可與國際標準接軌的地產公司，并獲英國IR雜志中國區“最佳公司治理獎”和“最佳年報獎提名獎”等。 富力則是典型的私人持股公司，兩位當家人李思廉和張力各占總股份的36.33%，已發行的股份只占公司總股份的27%左右，在業務管理上具有劃江而治的集權特色。
張力分管北方，側重區域拓展及拿地開發；李思廉則分管南方，側重資本運作及商業地產拓展。 在融資方面，萬科已先后聯手德國銀行、新加坡*府產業投資公司、中信投資等諸多境外機構，為旗下產品的開發籌集資金，渠道之廣泛、方式之創新，在行業內首屈一指。
而且萬科與日本大成攜手上海住宅開發，引入日籍高管等等舉措，也開創了國內房地產企業之先河。 不過富力去年登陸香港聯交所成功，籌集了數十億資金，突破。
求有關萬科地產的核心競爭力分析的資料或論文
萬科之所以能成為房地產行業的領頭，無論是它的優良的企業文化還是合理的經營理念都起到了很大的作用。
萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。它的創業者和管理團隊始終以職業經理人的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東。
所以，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化），萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。在這里先說這么多，其他的給你發郵箱了，滿意請采納啊~。
求用SWOT分析萬科
優勢 1、中國房地產龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。
綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。 2、萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力，還體現在其穩健的商業模式、完善的公司治理結構、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。
3、公司財務狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負債狀況。
4、公司的增長方式由規模速度增長向質量效益增長轉變，重點關注項目的質量和贏利能力，這將有助于公司在市場調整期的平穩增長。 5、1992?2008年公司收入和凈利潤的復合增速分別為28.7%和33.6%。
劣勢土地儲備約2200萬平方米，僅能滿足萬科2?3年的發展需要，低于行業平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。 機 會 1、中國房地產行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場占有率。
2、住宅產業化或將成為萬科未來核心競爭力的主要來源之一。 威 脅 綠城、恒大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優勢，對其未來增長構成有力威脅。
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優勢
1、中國房地產龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。
2、萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力，還體現在其穩健的商業訂礌斥啡儷獨籌掃船激模式、完善的公司治理結構、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。
3、公司財務狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負債狀況。
4、公司的增長方式由規模速度增長向質量效益增長轉變，重點關注項目的質量和贏利能力，這將有助于公司在市場調整期的平穩增長。
5、1992?2008年公司收入和凈利潤的復合增速分別為28.7%和33.6%。
劣勢土地儲備約2200萬平方米，僅能滿足萬科2?3年的發展需要，低于行業平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。
機 會
1、中國房地產行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場占有率。
2、住宅產業化或將成為萬科未來核心競爭力的主要來源之一。
威 脅
綠城、恒大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優勢，對其未來增長構成有力威脅。
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萬科之所以能成為房地產行業的領頭，無論是它的優良的企業文化還是合理的經營理念都起到了很大的作用。
萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。它的創業者和管理團隊始終以職業經理人的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化），萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。在這里先說這么多，其他的給你發郵箱了，滿意請采納啊~
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