榮觀房產網1. 房地產企業如何管理好成本（萬科
1.目的：加強成本管理，規范集團房地產開發企業成本核算，正確計算開發產品成本，便于成本資料的比較和分析。
2.范圍：適用于集團內全資、控股及受托非控股經營的房地產開發企業。 3.職責：總部財務管理部負責本規范的推行、解釋、修改并檢查執行情況； 集團內各房地產開發企業負責嚴格按照國家以及集團成本管理的要求，正確組織成本核算工作，建立成本核算責任制，完善成本核算基礎工作，改進成本核算辦法，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發成本及費用，及時、準確、完整地提供成本核算資料，并及時發現成本管理中存在的問題，不斷尋求降低成本的途徑，同時對在本規范實施過程中發生的問題及時向總部財務管理部反饋。
4. 方法和過程控制 4.1 成本核算的基本程序 成本核算的一般步驟依次如下： 4.1.1 根據成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。 4.1.2 設置有關成本核算會計科目，核算和歸集開發成本及費用。
4.1.3 按受益原則和配比原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。 4.1.4 將歸集的開發成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配。
4.1.5 編制項目開發成本計算表，計算各成本核算對象的開發總成本。 4.1.6 正確劃分已完工和在建開發產品之間的開發成本，分別結轉完工開發產品成本。
4.1.7 正確劃分可售面積、不可售面積（由主管部門劃分提供），根據有關規定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本，正確結轉完工開發產品的銷售成本。 4.1.8 編制成本報表，根據成本核算和管理要求，總括反映各成本核算對象的成本情況。
4.2 成本核算對象的確定 4.2.1 成本核算對象的確定原則 4.2.1.1 滿足成本計算的需要； 4.2.1.2 便于成本費用的歸集； 4.2.1.3 利于成本的及時結算； 4.2.1.4 適應成本監控的要求。 4.2.2 成本核算對象的確定方法 各公司可根據成本核算對象的確定原則，并結合項目實際情況，確定具體成本核算對象。
4.2.2.1 成片分期（區）開發的項目，可以以各期（區）為成本核算對象。 4.2.2.2 同一項目有裙樓、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期（區）劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。
4.2.2.3 同一小區、同一期有高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。 4.2.2.4 根據核算和管理需要，對獨立的設計概算或施工圖預算的配套設施，不論其支出是否攤入房屋等開發產品成本，均應單獨作為成本核算對象。
對于只為一個房屋等開發項目服務的、應攤入房屋等開發項目成本且造價較低的配套設施，可以不單獨作為成本核算對象，發生的開發費用直接計入房屋等開發項目的成本。 4.3 成本費用項目及核算內容 4.3.1 成本費用項目 開發產品成本核算應視開發產品的具體情況，按制造成本法設置成本項目。
成本項目一般包括下列八項： 4.3.1.1 土地獲得價款 4.3.1.2 開發前期準備費 4.3.1.3 主體建筑工程費 4.3.1.4 主體安裝工程費 4.3.1.5 社區管網工程費 4.3.1.6 園林環境工程費 4.3.1.7 配套設施費 4.3.1.8 開發間接費 4.3.2 各成本項目的核算內容 4.3.2.1 土地獲得價款 指為取得土地開發使用權而發生的各項費用，主要包括以下內容： A、*府地價及市*配套費：支付的土地出讓金、土地開發費，向*府部門交納的大市*配套費、交納的契稅、土地使用費、耕地占用稅，土地變更用途和超面積補交的地價。 B、合作款項：補償合作方地價、合作項目建房轉入分給合作方的房屋成本和相應稅金等。
C、紅線外市*設施費：紅線外道路、水、電、氣、通訊等建造費、管線鋪設費、接口補償費。 D、拆遷補償費：有關地上、地下建筑物或附著物的拆遷補償凈支出，安置及動遷支出，農作物補償費，危房補償費等。
4.3.2.2 開發前期準備費： 指在取得土地開發權之后、項目開發前期的水文地質勘察、測繪、規劃、設計、可行性研究、籌建、“三通一平”等前期費用。主要包括以下內容： A、勘察設計費 （1） 勘測丈量費：包括初勘、詳勘等。
主要有：水文、地質、文物和地基勘察費，沉降觀測費，日照測試費、撥地釘樁驗線費、復線費、定線費、施工放線費、建筑面積丈量費等。 （2） 規劃設計費： 規劃費：方案招標費、規劃設計模型制作費、方案評審費、效果圖設計費、總體規劃設計費。
設計費：施工圖設計費、修改設計費、環境景觀設計費等。 其他：可行性研究費、制圖、曬圖、趕圖費、樣品制作費等。
（3） 建筑研究用房費：包括材料及施工費 B、報批報建增容費 （1） 報批報建費：包括安檢費、質檢費、標底編制費、交易中心手續費、人防報建費、消防配套設施費、散裝水泥集資費、白蟻防治費、墻改基金、建筑面積丈量費、路口開設費等、規劃管理費、新材料基金（或墻改專項基金）、教師住宅基金（或中小學教師住宅補貼費）、拆遷管理費、招投標管理費等。 項目整體性報批報建費：項目報建時按規定向*府有關部門交納的報批費。
（2） 增容費：包括水、電、煤氣增容費 C、“三通一平”費： （1） 臨時道路：接通紅線外施工用臨時道路的設計、建造費用。 （2） 臨時用電：接通紅線外施工用臨時用電規劃設計費、臨時。
2. 企業如何管理好成本（萬科+王文金）
房地產企業何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月于建設部主辦之全國培訓會議 們好，榮幸建設部舉行研討會上，與各位起共同探討些成本管理與其信息化管理問題我所講僅代表家之言來源于工作認識與思考與各地實際情況能有致地方歡迎大家共同研討我所講成本管理基本上分四部分： 第部分萬科成本管理實踐萬科些年來我們現按照哪種方式做成本管理工作我們有樣思考與觀點 第二部分房地產成本核算包括核算方法 第三部分房地產成本管理信息化管理萬科成本信息化管理些具體做法及萬科房地產成本管理軟件（應用） 第四部分房地產成本管理幾人觀點 大致上上幾部分下面（針對四部分內容與各位）具體談談（人些總結與思考） 1 萬科成本管理實踐 1.1 萬科發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科房地產發展 我覺得進行談萬科成本管理實踐之前應該向各位介紹萬科因座各位有能對萬科比較熟悉也有并太熟悉萬科 1984 年成立于深圳主要業務經營錄像器材屬于貿易型企業；1988 年公開發行股票 1990 年深交所上市1991 年公司上市募集資金2200 萬元破釜沉舟決心投標塊地由此邁開了房地產業務步伐現萬科深交所擁有A 股還有B 股；全國15 城市開發房地產遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山）北京、天津、上海、南京成都、武漢珠三角深圳、廣州、佛山與山等城市；住宅開發主主要城區更多城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業何管理好成本 工700 萬平米目前年開發量150 萬平米談市場占有率從銷售額占全國比例看大約 1%； 目前總資產 110 億元人民幣凈資產 45 億元人民幣下介紹本人所從事部門、部門職能、做些事情及引發些思考、還有背景介紹我本人萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作從1993 年任職現我們部門有哪些職責呢 1.1.2 萬科財務管理部架構介紹 1. 財務會計組主要負責財務會計核算與其核算財務人員基本職能； 2. 管理會計組主要負責公司經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算心負責對接集團范圍成本管理事項做些宏觀綜合分析工作大量成本工作還線公司來完成；集團（成本管理）工作主要規范、指導、監督與資源調動性工作由于處宏觀、集團總體層面看思考性東西相對要多點具體事情比結算技巧、評標技巧與定標些工作次研討會上我說了 還有IT 技術心也安排財務管理部架構范圍之內部門重要組成財務管理部分工程造價、計算機與會計三大專業我們財務部對于三大塊基本上（樣安排）財務部對各分公司成本管理業務起指導作用 1.2 成本管理重要性 成本管理重要性取決于企業競爭價值全球有著名競爭學大師邁克爾波特來自哈佛寫過本書國內有賣點叫《新競爭論》大家買本來讀讀、看看我覺得挺好書企業競爭策略分三種： 1. 成本領導策略產品成本領先策略第類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略做細分市場介入主流市場競爭樣成本空間要求嚴格 3. 重點集策略：種策略主要：集資源領域發展方面技術優勢提拔得高把品牌形象塑造得高高第三種競爭策略 2 房地產企業何管理好成本 三種競爭策略由企業根據自己產品和愿景來選擇：企業想做成樣做成大還小做成小選擇產品差異化策略大沒有成本優勢難做大說企業大企業必定具有某種成本優勢我人（對競爭策略）觀點與認識企業要做大定有自己成本管理優勢；沒有成本管理優勢企業難同行業里面做大我們說加強成本管理目僅降低成本降低成本幫助我們獲得呢創造更多點利潤更重要于： 1. 成本管理目僅于降低成本更重要了建立和保持企業長期競爭優勢 2. 企業必須探求提高（或損壞）其競爭地位成本降低途徑 3. 建立和保護企業長期競爭優勢說企業市場生存必須具有優勢否則被人打倒 從角度看我們企業要斷地來探討與提高成本管理能力其實始終貫地認而說我今天成本管理搞好了按照做下去勞永逸了明天用再進行提高了我們認樣做符合發展需要成本管理需要懈努力、斷堅持舉些成本領導策略型企業例子例DELL 電腦典型成本策略型企業其建立網上訂購電腦直銷方式使得產品生產更加有序節約了大量營銷費用降低大量庫存成本因而獲得種好（成本）優勢電腦市場十年前多品牌現衰落了多比 1993、1994 年 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了臺式電腦COMPAQ 被 HP 合并反而 DELL 企業國越做越大其成本優勢重要原因目前萬科用服務器、電腦大多DELL 又沃爾瑪連鎖超市打著天天平價口號平價銷售商品其背具有強大成本管理系統依靠全球衛星通訊技術補貨、進貨準確大批量進貨使其具有超強全球采購議價能力其天天平價模式說做能做需要強大支持平臺 依靠天天平價沃爾瑪樣做成了世界大企業 格蘭仕大批量銷售微波爐說重點集策略企業做得非 3 房地產企業何管理好成本 常好只做微波爐產品其也做采用貼牌生產方式微波爐（銷售量）占了全球百分之幾十形成強大規模經濟價格降再降現多微波爐生產廠家敢進（入行業）因進去了達規模經濟被吃掉近三洋微波爐生產線買掉例子 所對于房地產企業我想種短期經營做完項目撤銷對成本管理短視些；想長期立足于生存必須搞明白、弄清楚何去搞成本管理搞成本管理否力圖省錢。
3. 房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費 成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。 成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。 成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。
然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。
在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。
財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。
因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。 改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。
當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。
就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。
從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。
建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。
如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。
如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目*府審查的格式要求，所含蓋的內容與*府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋。
4. 房地產成本管理的管理系統
長期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新*的形勢下，由于*府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。
要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。
成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。
所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。
事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。
在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。
然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。
由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。 目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。
在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。
從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。
其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。 提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。
5. 房地產成本管理
房地產行業成本管理過程中存在的主要問題 1、缺乏規范的成本管理制度和體系 很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門的部門負責成本管理。
2、設計變更、現場簽證難以有效控制 頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。 3、超合同付款時有發生 由于合同在執行過程中發生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業更是在最終結算時才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。
4、無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本 目前大多數企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經與事無補了。 。
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6. 什么是動態成本
動態成本定義：是項目實施過程中各個單項合同（費項）的實際成本與目標成本的控制結果 在工程招標和簽訂合同時，與合約規劃對應；結合合同或預算造價對目標成本進行調整。
做動態成本管理：在一定期間內它們的發生總額隨著業務量的增減而成正比例變動，但單位產品的耗費則保持不變。 變動成本與固定成本一樣，變動成本與業務量之間的線性依存關系也是有條件的，即有一定的適用區間。
也就是說，超出相關范圍時，變動成本發生額可能呈非線性變動。 擴展資料： 動態成本=已結算合同成本+未結算合同成本+非合同性成本+待發生成本 根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。
成本計算是成本管理系統的信息基礎。 利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。
業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。 如果一個國家要改變比較成本的不利地位，可以通過*府*策干預、開發要素資源等方法來實現。
但是改變比較成本的不利地位更主要的是必須與本國產業結構的調整相聯系。他強調靜態的比較成本原理不利于產業結構的合理化，它將使發達國家和發展中國家的經濟差跑擴大。
因此，改變比較成本的不利地位必須調整產業結構，謀求貿易結構的合理化。為此，國家應對扶植和促進重心產業發展進行行*干預，對幼雅產業實行適當的保護*策，刺激其比較優勢的形成。
當這種產業的比較優勢形成后，也就是說當它具有了國際競爭以后，可以逐漸增大其自由貿易的程度。 可見，產業結構和貿易結構的相互適應及其動態的合理化是增強一國比較優勢的重要途徑。
也正因為如此，筱原三代平的上述理論也被稱為產業—貿易結構論。
7. 房地產成本控制管理
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原發布者：李成棟
房地產開發成本控制措施一、投資決策階段投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。1.組織優秀的項目團隊項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統、專業的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建筑師、結構師、造價工程師、工程技術人員投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建筑安裝工程造價狀況、*府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。2.進行詳細的成本分析（1）土地開發成本土地成本支出約占項目總支出的20-30%，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：①土地出讓金。土地出讓金可參考*府近期出讓的類似地塊，并結合其位置及周邊狀況、建筑容積率等進行修正估算。②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費土地征用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與*府協商時應充分利用*策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市*大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的
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