榮觀房產網1. 房地產開發企業核心競爭力要素分析
房地產開發企業核心競爭力要素分析企業的核心競爭力是指一種基于戰略性資源的、由企業長期積累而形成的知識和技能的動態組織管理體系，通過適應于環境變動的不斷創新和有效整合活動，進而延伸至企業產品和服務領域，使企業不斷獲取持續競爭優勢的能力。
這一能力體系是由相互聯系、相互作用的許多要素結合而成的具有特定功能的統一體。 能力體系組成要素與關系的集合最終決定了這一能力的結構與功能。
外部環境影響因素與企業內部要素特征的特殊性決定核心能力體系結構差異性。 房地產開發企業在其生產過程、產品和市場特征上，有其不同于其他行業的特殊之處。
從產品特征看，表現為位置的固定性、耐用性、異質性、高價值性、供給有限性、投資與消費的雙重性、實體構成的二元性等；從市場特征看，房地產市場具有區域性、供給與調節的滯后性、壟斷競爭性、投機性、交易形式多樣性、交易復雜性、受金融市場的強烈影響性、*府干預性等特點。 由此，就房地產開發企業而言，其核心競爭力的要素構成除了具備其他行業企業所具有的共性之外，還具有不同于其他企業的特殊性要求。
基于核心競爭力的房地產開發企業特征 （一）房地產開發企業具有虛擬企業性質 從房地產開發企業的價值鏈出發，我們習慣上將房地產開發活動細分為：設想的提出；可行性研究；細節設計；合同與建筑施工；市場營銷；市場化管理六個環節。 在整個業務流程之中，房地產企業幾乎將“提出設想”之外的全部環節都外包給專業化的公司進行生產和經營，將可行性研究外包給專業的咨詢公司完成，將細節設計外包給專業的設計公司完成，將建筑施工外包給專業建筑公司完成，將銷售外包給專業銷售公司，最后將物業交由專業物業管理公司，而開發企業自身只是在各個環節之中起到協調與資源整合運用的作用。
在這一過程中，房地產開發企業將各專業資源“虛擬”進自身內部，共同完成開發任務。從這一意義上看，房地產企業具有較為典型的虛擬經營性。
可見，房地產開發企業的關鍵業務環節是項目產品策劃、資本運作和不同專業知識的“對接”。在這一過程之中，資源整合能力尤為重要。
（二）房地產開發企業規模經濟的特殊性 房地產開發企業的虛擬經營特性，使其成為一個資源整合者，其固定成本的投入相對很少，使得生產規模擴大所帶來的成本分攤效應變 下載地址： 。
2. 房地產營銷中的核心價值體系與產品線結構分別指的是什么
核心價值體系，說白了就是產品的“賣點”，給消費者找到愿意買你的產品的理由。比如軌道交通、中央CBD區域，背靠國家森林公園，產品內部有水系，有國際知名物業公司管理等，都可以成為賣點。把這些按照一定規律排列和展示，就是核心的價值體系。在營銷推廣的不同階段，可以傳達不同的價值。（這個是博思堂官網上，關于價值體系的可選框架，你可以參考來看）
產品線結構，主要存在在比較大型的地產公司，其有多種針對不同客群、不同檔次的地產項目。比如萬科，有天麓系列、城市花園系列等等。將這些進行一定的梳理，找準針對的人群，就是產品線結構的規劃。另一種情況就是，在同一個盤內，也會有別墅、洋房、高層住宅等的區別，把他們合理規劃也就是厘清產品線結構了。
3. 價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析
價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。
可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。1。
內部價值鏈分析。 這是企業進行價值鏈分析的起點。
企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。
深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，并通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。2。
縱向價值鏈分析它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。 企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。
例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。 在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。
四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。
通過調整，峨鐵的產量可以上一個臺階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。
同時川投集團還并購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。 3。
橫向價值鏈分析這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。 比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優勢。
4. 什么是價值鏈
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后
勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
參考資料：
/c?word=%CA%B2%C3%B4%3B%CA%C7%3B%BC%DB%D6%B5%3B%C1%B4&url=/n1/ca1233549%2Ehtm&b=0&a=25&user=baidu#0
5. 如何構建以中國為核心的全球價值鏈
長期以來中國都是全球價值鏈的參與者，"一帶一路"戰略的推行對區域價值鏈的主導權提出了要求。
若"一帶一路"戰略在經濟上可行，中國將從嵌入歐美日主導的全球價值鏈轉換為自我主導的區域價值鏈。本文基于WIOD數據和KPWW方法，利用RCA指數、RGVCA指數和價值鏈位置指數等指標，從價值鏈轉換的條件以及轉換后的影響這兩個角度，探討這一可行性問題。
實證結果顯示：中國與"一帶一路"沿線國家在產業間和產業內的互補性均強于競爭性，且中國占據了價值鏈的高附加值環節，具備主導區域價值鏈的條件。