榮觀房產網1. 討論一下在建筑企業或房地產企業,當從事戰略管理時需要考慮的要素
中國房地產行業是個非常不成熟的行業。
行業的啟動應該可以算為從98年停止住房實物分配開始，住房開始成為真正意義上市場環境下的商品，房地產企業成為住房的供應主體，個人成為住房的消費主體。而在2002年國家陸續出臺一系列*策禁止協議方式出讓經營性國有土地使用權以后，房地產行業迎來了一個嶄新的競爭環境。
特殊資源的力量日漸削弱，關系導向的商業模式不再可行，依靠企業管理和能力的競爭逐漸走上舞臺。從這個角度上說此時的房地產企業才需要開始思考企業的發展戰略。
長期以來，由于中國房地產行業的特殊環境，企業幾乎根本不用考慮戰略，老板擁有的特殊資源就是企業的核心競爭力。有調查顯示，中國房地產企業有戰略規劃的不到5%。
其實，在市場經濟高度發達的美國，房地產企業是否需要戰略曾經也是個引起爭議的話題，原因就在于房地產行業本身具備一定機會導向的特征，很多房地產企業在行業競爭中更看重戰術層面的項目交易的好壞，而不關注企業戰略定位和業務模式的構建。戰略管理學教父波特1989年在哈佛房地產論壇上發表了他對美國房地產企業戰略的見解，他認為一個房地產企業如果僅僅重視項目交易而不去思考企業自身的發展戰略的話，那么這個企業遲早也會象其他企業一樣，只可能取得行業的平均利潤而不會有卓越的業績表現，因為企業并沒有建立起可持續的競爭優勢。
因此，如果我們把房地產行業視為一個企業可以長遠發展的領域的話，企業在追求好的項目交易（好的項目、好的地點、好的目標客戶群）的同時，還需要思考如何創造更多的機會并且把握住機會，這便需要企業面對自身的發展戰略問題。那么，房地產企業應該如何思考發展戰略呢？筆者認為，房地產企業的戰略至少需要回答以下三個問題。
一、什么是企業的戰略定位？企業應該服務于哪些細分市場（產品、區域）和價值鏈的哪些環節？企業給客戶的價值定位如何？本文發表于博銳|boraid| 戰略的精髓在于與眾不同，在于取舍，企業需要根據自身的資源和能力狀況，結合對行業和市場的判斷，選擇在哪里競爭，有所為有所不為。對于房地產開發而言，波特認為，它不應被稱為一個行業，而是一個經濟綜合體。
因為房地產開發涵蓋的相關行業范圍巨大，可供選擇的空間很大。而隨著行業發展，專業化分工會越來越細，企業應該根據自身的能力和特點選擇特定的細分市場和價值鏈的特定環節，為客戶提供獨特的價值。
縱觀國內房地產企業，在產品細分市場的選擇上可謂是百花齊放。有專注于住宅地產開發的萬科，有橫跨住宅、寫字樓和商業地產這一“城市綜合體”領域的萬達，也有甚至深入到工業地產領域的綠地等等。
目前，這些企業都在欣欣向榮地大規模擴張，充當著行業整合者的角色。現在來判斷象萬科那樣堅守一個細分市場領域做精做專才是致勝之道可能言之過早，但是如果我們研究一下萬科的發展歷程也許能夠得到一些有益的啟示。
在萬科成長的歷史中，1992年是其地產業務的第一次大規模擴張階段。這次擴張中萬科選擇了13個百萬人口以上的城市，北到沈陽、大連、鞍山，東到上海，全面開花。
產品開發類型從住宅跨至商場、寫字樓，商業物業的比重一度占據了主要地位。沒有預料到的是，隨著房地產行業形勢的逆轉，這次擴張留下了諸如“武漢萬科廣場”的敗局。
“這是個很大的敗仗。萬科跨地投資了13個城市和諸多形態物業，這樣一個布局本身就是個失誤，它使資源非常分散，資源無法集中。”
王石憶起此事連呼錯誤。痛定思痛，萬科選擇了定位于大眾住宅市場，看準了中國迅速城市化的機會，做城鄉接合部的大盤這一新戰略路線，穩健發展，獲得了一系列成功。
從萬科的產品定位歷程可以看到，企業需要聚集在自己最擅長的領域，培養競爭能力。在區域市場的選擇上，國內房地產企業差異不大。
強勢房地產企業大都選擇了“3+X”的區域聚焦戰略，把資源更多的投向長三角、珠三角和渤海灣領域以及若干個西北、西南和中部的中心城市進行布局；而實力較弱的房地產企業則在固守本地市場的同時，盡可能的選擇二線以下城市進行區域擴張。在區域開發的具體模式上，這些企業有著細微的區別。
萬科采取了選擇核心城市并且圍繞核心城市開發周邊區域城市的“集約式”開發模式，而另外一些南派地產商如合生創展、富力地產等更多的聚集某些核心城市做“集中式”開發。這兩種思路各有利弊，采取各個區域均勻布局、占領更多城市的辦法，有利于防范個別地區房地產市場可能存在的風險和抓住新的城市增長機會（如萬科）；而集中于核心城市，有利于防范整個行業的市場風險和更快的從宏觀調控后復蘇（如合生創展）。
在產業價值鏈的選擇上，國內房地產企業也是各有千秋。大多數房地產企業都會擁有自己的物業管理業務，以更好的支持主業的發展和品牌的建設。
另外一些房地產企業（例如金地、復地等）還擁有獨立的營銷業務，以追求二三級房地產市場的聯動效應。還有一些原來從建筑行業轉型過來的房地產企業，則可能擁有更多的業務例如建筑、監理、建材、塑鋼門窗等。
如果對于輔業的經營不會分散主業的精力，并且。
2. 房地產企業可采取哪些業務發展戰略
一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。
顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略；第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；第三、職能范圍戰略（functional strategIEs），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等；第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
二、愿景 愿景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文“愿景”和英文“vision”的詞義，有助于較好理解和把握這個詞。
“愿景”是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞，詞義是“所向往的前景”。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有“遠見”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。
綜合這些詞意，我們認為，愿景（vision）一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 愿景是主體（個人或組織）的一種主觀愿望； 第二， 愿景是主體想象出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 愿景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的“愿景”吧： ◇ The Ford Motor Company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive products and services”. 福特汽車公司的愿景：“成為世界領先的汽車產品和服務的公司” ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的愿景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業愿景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司愿景：打造中國地產長城 企業的愿景與老板個人的愿景密切相關，但兩者又有所不同。
對于只有一個自然人老板的企業，企業的愿景往往就是老板個人的愿景（personal visions），這種愿景反映了老板的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人愿景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老板個性特征和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。
對于有多個自然人老板的企業，企業的愿景往往是老板們個人愿景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老板提出，獲得其它老板或大部分老板的認同后確定為大家的共同愿景（shared visions）。正規的形式則是由董事會審議后形成決議，確定為公司的愿景。
建立在共同愿景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老板（董事長）的個性特征，但已摻合了其他老板的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老板們集體的水平。
亨利福特在一百年前的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”，這一愿景與福特公司的愿景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業愿景肯定代表了王石的個人愿景，萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這愿景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同愿景和集體的戰略決策。
三、使命 使命（mission）是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ *人的使命；教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。
我們試圖用另一種表述，以便對“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助于指導實際操作： “使命是某一主體主動或被動為某一個（些）信念或某一個（些）利益方 承擔的重大責任”。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務！ 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。
例如北京xx集團公司的使命： “XX” 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟伙伴、股東、經營管理者、員工，以“誠信為金·悅人達己”為宗旨，以“創造高品位新生活”為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會！ 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：“為員工創造。
3. 淺析中國房地產行業的企業聯盟戰略
淺析中國房地產行業的企業聯盟戰略 2005年3月萬科集團下屬的上海萬科公司，萬科浦東公司與南都集團下屬的上海中橋基建公司在上海簽訂協議。
萬科集團以總計18。58億元人民幣受讓南都集團通過中橋持有的在上海、江蘇的70%的權益和在浙江20%的權益。
這是中國房地產行業呈資源整合趨勢以來的標志性事件。近年來隨著宏觀經濟的發展，房地產業也迎來了新一輪的發展高峰。
但是房地產投資的急劇擴張也帶來了一系列的問題。為此，*府部門從土地*策以及金融信貸兩個方面加強了對房地產企業的宏觀調控。
在此背景下，中國房地產企業如何應對宏觀*策環境及市場環境所帶來的挑戰，是關系房地產行業進一步健康良性發展的重要問題。 企業聯盟戰略是當前許多房地產企業謀生存求發展的合眾連橫之道。
房地產企業聯盟是兩個或者兩個以上的房地產企業之間出于對共同市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、交換互補性資源，各自達到特定的戰略目標和最后獲得長期的市場競爭優勢等目的，通過各種協議而結合的優勢特長，風險共擔的利益聯合體。 企業聯盟的核心是聯盟中的各個企業從事自身具有比較優勢的領域，通過合作取得比單個企業更高的市場競爭效率。
換而言之，參與企業聯盟的重要原因是在合作之中取得分工利益。房地產企業走聯盟之路也是房地產市場競爭不斷加劇的必然產物。
一、房地產企業聯盟的必然性 企業聯盟已經成為企業之間圖謀發展壯大的重要組織方式。 隨著中國房地產市場不斷向縱深領域發展，房地產企業也將不得不走企業聯盟之路。
1、房地產市場環境的不確定性及復雜性是促進房地產企業聯盟的外在因素。中國房地產市場存在許多不確定性因素。
房地產企業為了降低市場環境不確定性對企業的沖擊，分散發展過程中的系統風險，不得不走聯盟之路。 此外，房地產市場的區域性也是企業尋求聯盟的重要因素區域性是房地產行業的主要特征之一。
一般而言，本土企業在公共關系及市場理解等方面具有明顯的比較優勢，從而給房地產企業的跨區域擴張設置了較高的競爭門檻。這樣，不少房地產企業在跨區域發展過程之中選擇了與本土企業合作聯盟，以降低企業的市場風險。
2、房地產企業自身的經營因素要求企業在發展壯大過程之中必須走聯盟之路。首先，從降低企業經營風險的角度而言，房地產市場區域性的特征決定了房地產企業的經營風險相當集中，受制于區域市場的發展。
房地產企業必須通過與其他企業不同形式的聯盟，避免將雞蛋放在一個籃子 下載地址：dichan114。 com/zilxz/ShowArticle。
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4. 房產建設工程合作模式
合作開發的形式多種多樣，每家房企都根據自身的需求選擇其中一種或幾種；不同的房企自身的優劣勢不同，合作開發對它們各自的作用自然有所差異。
1.土地入股合作開發
以土地入股合作開發，這是目前主流的方式。該模式是A企出地，B企出資的合作模式。該模式需要注意的細節是：項目開發需要以合作雙方的名義向*府部門辦理審批手續和各種證件許可。
2.合作建房
合作建房是指以一方提供土地使用權，另一方或多方提供資金合作開發房地產的房地產開發形式。
3.聯合成立項目公司
該模式是開發商與土地方成立項目公司，土地方將土地使用權變更到項目公司名下后，由項目公司具體開發經營項目的一種模式，有時被視同為土地轉讓，需要發生土地轉讓的交易稅費。這是萬科較常使用的一種模式。
4.股權收購模式
股權收購模式是指土地方將土地使用權變更到項目公司名下，開發商將項目公司的部分股權收購，達到間接取得土地使用權的目的，股權收購后，雙方按照注冊資本的比例投入后續開發資金的一種模式。
5.聯合競買
與合作方聯合參與土地部門的招拍掛，競買成功后，雙方按份額繳交土地出讓金，土地按份額共有，雙方共同出資開發建設，分享利潤的方式。也可采取雙方先合資成立公司然后參加競買的方式。
6.代建模式
開發商不作為股東，而是作為經營管理者角色，通過專業素養和品牌號召力提供全流程的開發及銷售服務，獲取固定收益和超額回報。
7.技術輸出
以向對方提供開發商的技術，與對方合作，包括技術入股和固定收益兩種合作模式。比如當代置業就和其他企業合作，輸出自己的綠色節能技術，并從中獲取一定收益。
8.開發商合作互補，發揮價值最大化
雙方主要通過聯合拿地、合作開發的形式來進行。
*合作模式
HI合作模式是項目公司向外資銀行借外債、償還本息，項目由開發商開發并享有利潤，但接受HI監督的模式。
10.信托
民眾或企業、團體（統稱委托人）將資金委托給信托公司，由信托公司把資金集合到一定數量后投資到房地產項目或貸款給房地產公司，取得投資回報或貸款利息后交給委托人的信托業務。
在選擇合作開發之前，房企務必要明確合作策略、制定合作規則，避免在合作過程中扯皮，錢沒賺到，最后鬧得不歡而散。
5. 建筑企業發展規劃
建筑施工企業發展規劃 鄭州建安科技開發有限公司 二0一一年三月 公司發展規劃 現今全國建筑業投資規模呈不斷擴大的趨勢，各地城市化建設在加快，這為我們建筑施工企業提供了新的發展機遇。
同時市場競爭日趨激烈，生存環境優勝劣汰的步伐日益加快，企業不能緊跟社會發展節奏，就意味著落后，甚至很快消亡，因此，探討一條企業可持續發展之路，已成為每一個建筑施工企業必須面對的問題，我公司也需要為公司的發展前景及早謀劃，以迎接高層次競爭與挑戰。 一、建筑公司的發展環境分析與競爭力分析： 1、機遇分析： 社會經濟的持續穩步發展，使建筑業投資規模在不斷擴大； 集團房地產項目迅猛發展成為建筑公司發展的助推器； 集團對建筑公司未來發展的高標準要求和高度重視； 2、影響發展因素分析： 行業間的惡意競爭； *府*策的變化； 公司業務拓展力度不夠； 二、公司優劣勢分析； 1、優勢分析： 品牌影響力較大； 發展資金充裕； 決策層高效精干； 集團房地產項目迅猛發展為公司經營保證了一定的生存空間； 積累起了一定的項目管理經驗； 擁有了一定的社會資源； 2、劣勢分析： 近兩年沒有有影響力的產品出現； 自主經營項目少，依賴集團房地產項目和掛靠項目過強； 3、潛能分析： 著手聯系，擬承接項目的狀況分析，及對建筑公司提出的挑戰和提供的機遇分析； 公司資質等級、業務范圍的不斷提升； 四、公司發展目標和指導思想； 1、中長期發展目標： 2、發展指導思想： 五、近幾年建筑公司發展規劃； 1、經營發展規劃 2、內控管理規劃 3、品牌建設規劃 4、人力資源發展規劃 5、財務規劃 6、公司文化建設規劃 六、規劃實施措施： 1、加強市場開發。
1）在目前公司經營工作的基礎上，合理制定今后幾年發展目標，統籌安排，保證今后幾年持續增長； 2）要積極參加各項社會活動、廣泛利用一切社會資源，采取多種形式，加強對公司及公司品牌的宣傳； 3）對現有在建工程加強管理，爭取各種榮譽獎項，增強公司的品牌知名度； 4）實施"大項目戰略"，著力關注一些社會影響力大、關注度高的工程招投標活動動態，積極參與其中，增強公司知名度和影響力； 5）按照市場需求、優勢互補、互利互惠的原則，實行多領域、多項目的聯合，壯大企業經營能力； 6）在區域上重視培養關系融洽，合作良好的關系。 7）依托集團房地產項目的開發，積極培養與夯實公司品牌號召力； 8）充分利用公司資質等級的優勢資源，突出房建總承包主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時采取措施向市*、鋼構、園林等其他領域延伸，增強公司影響力。
2、加強內控管理 1）進一步完善、健全公司內部的各項管理制度和管理程序，以制度管人，按程序辦事，使企業管理進一步走向規范化； 2）加強企業培訓工作的策劃性和針對性，積極發展提升性、適用性培訓，造就一支高素質的、能忠實執行企業發展戰略、實現企業發展目標的管理隊伍；建成一支好學上進、功深業精的企業技術隊伍； 3）建立、完善公司信息交流渠道與平臺，確保公司各職能管理部門之間，管理部門與集團公司決策層之間的管理信息和決策精神能及時傳送，避免因信息渠道不順暢而影響公司的正常業務經營工作。 4） 積極建立和拓寬外部相關信息的收集渠道，為公司不斷調整戰略決策和日常管理決策提供堅實的信息基礎 5）組織結構的調整是制度創新的核心內容，公司組織結構的不斷優化要與創新項目管理體系相結合； 6）完善內控措施，加強內控管理，內控的主要職能要從查錯防弊向為內部管理服務方面逐步轉變； 7）加強公司證照管理，保證資質實力，充實相關證照的數量與質量，提高企業參與競爭的綜合實力，為企業進一步拓展業務奠定堅實的基礎； 3、加強項目管理 1）對于自營項目，編寫'公司工程項目管理執行標準'，使工程項目從項目部的成立到工程實施過程管理，再到工程項目的驗收備案及保修整個過程的實施都有章可循，各項管理工作有據可依。
2）對于掛靠及聯合項目，制定相應管理制度，內容包含項目的選擇，項目的跟蹤管理，項目掛靠和合作延續的激勵措施等； 3）增強項目核算意識，規范工程項目成本的核算制度和成本控制方法，理順關系，形成科學完整的項目前期測算-項目過程核算與控制-項目后期的評估與分析體系。 4）積極開展技術創新活動，根據公司實際狀況有選擇的推廣應用新技術、新工藝，減少技術、資源浪費，節約成本，用創新提升經濟收益。
5）強化項目合同管理，建立項目實施風險評估機制，加強風險的預防和控制，全面提高公司抗風險能力； 6）加大工程結算工作力度，落實結算措施，快速回收工程承包款項； 7）加強對項目資金的監控，有計劃的安排公司的現金流 4、加強企業文化建設 1）建立并形成符合本公司長遠發展需要的企業文化體系，倡導企業精神，鼓動和引導員工深刻認識認同企業精神，增強企業凝聚力； 2） 企業文化是支持企業長期發展的"軟環境"，通過收集多方面的信息，客觀評估并不斷修訂完善企業文化建設。
6. 房地產企業戰略轉型的思考與對策誰知道
房地產企業戰略轉型的思考與對策受國家宏觀調控*策的影響以及行業自身內在的變遷，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整。
那些嚴重依賴獲取稀缺資源而自身創造價值能力不足的房地產公司，將面臨嚴重的生存危機。房地產企業戰略轉型勢在必行，除了設法增強資金實力以外，更關鍵的是必須提高自己的專業能力及核心競爭能力，包括企業戰略的定位、組織結構的調整、公司品牌的創建。
房地產企業戰略轉型成功與否，不僅有賴于戰略轉型目標的正確設計，還需要有強大的戰略執行能力和創新能力。轉型成敗的關鍵因素在于公司領導層的戰略眼光和戰略意識，基于對房地產行業的深刻理解，準確地判斷市場發展趨勢，前瞻性地預見行業未來發展動向。
綜合我國房地 產企業發展特點，提出戰略轉型五個對策。 第一、以戰略預警機制為先導，建立戰略轉型的控制體系 房地產企業戰略轉型是一項涉及到眾多要素的系統工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業戰略轉型運作的基礎平臺。
科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。 從房地產企業的運營現狀來看，支撐戰略轉型管理體系構建的重點主要包括客戶關系管理（CRM）、風險管理（RM）和知識管理（KM）等方面。
第二、以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整 面對*策的調整和復雜多變的市場環 。
地址：地產互動資源信息網。
7. 如何制定建筑企業發展戰略與規劃
方案如下：
第一條
為規范中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工作，提高企業發展戰略和規劃的科學性和民主性，依法履行出資人職責，根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定本辦法。
第二條
本辦法所稱中央企業，是指**國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。
第三條
本辦法所稱企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業*策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。
第四條
企業發展戰略和規劃的管理，是指國資委根據出資人職責依法對企業發展戰略和規劃的制訂程序、內容進行審核，并對其實施情況進行監督。
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