榮觀房產網天景花園怎么樣好不好值不值得買
樓盤名稱：天景花園
樓盤位置：羅湖區黃貝路碧波一街1號
產權年限：70年
建筑類型：板樓,
公交線路：公交：10路、17路、220路、223路、104路、214路
規劃信息：其占地面積為12214平方米，容積率暫無數據，綠化率38%，共0棟樓，停車位里面停車位只有幾十個位，車位比較少。
周邊配套：幼兒園： 碧波幼兒園 春天幼兒園 。 中小學： 碧波小學、二實驗中學。 大學：深圳電大。 商場： 華潤超市。 醫院：羅湖區中醫院(深圳)、留醫部。 郵局：深圳市郵*局 東湖分所。 銀行：中國建設銀行深圳市分行東湖支行、平安銀行 建設銀行 、中國銀行。 其他：深圳海龍實業有限公司招待所、錦華唐賓館、長安大酒店(深圳)
內部配套：安全管理:刷卡出入、樓宇對講、攝像頭、24小時保安
衛生服務:垃圾處理費13.5元
小區入口:正門北門為正門
（所載信息僅供參考，最終以售樓處信息為準。）
天景花園周邊環境怎么樣？生活便利嗎？
樓盤名稱：天景花園
公交線路：公交：10路、17路、220路、223路、104路、214路
規劃信息：其占地面積為12214平方米，容積率暫無數據，綠化率38%，共0棟樓，停車位里面停車位只有幾十個位，車位比較少。
周邊配套：幼兒園： 碧波幼兒園 春天幼兒園 。 中小學： 碧波小學、二實驗中學。 大學：深圳電大。 商場： 華潤超市。 醫院：羅湖區中醫院(深圳)、留醫部。 郵局：深圳市郵*局 東湖分所。 銀行：中國建設銀行深圳市分行東湖支行、平安銀行 建設銀行 、中國銀行。 其他：深圳海龍實業有限公司招待所、錦華唐賓館、長安大酒店(深圳)
（所載信息僅供參考，最終以售樓處信息為準。）
萬科在深圳都有哪些盤?
深圳萬科建筑研究中心 深圳萬科天景花園,萬科第一個開發的樓盤 深圳萬科威登別墅 深圳萬科萬景花園 深圳萬科荔景大廈 深圳萬科城市花園 深圳萬科瑰麗福景大廈 深圳萬科桂苑 深圳萬科彩園 深圳萬科俊園 深圳萬科溫馨家園 深圳萬科四季花城 深圳萬科金色家園 深圳區域在售樓盤: 深圳萬科城 深圳萬科17英里 深圳萬科金域藍灣 深圳萬科東海岸社區 深圳萬科第五園
中國首個業主委員會成立于萬科哪個小區
萬科天景花園——深圳市羅湖區黃貝路
1991年3月22日晚上19：30分，天景花園4棟B座底層管理處會議室，天景花園業主委員會成立大會暨第一次委員會議隆重召開，經各樓棟所推選出的第一屆15位業委會委員全體參加了會議，王石等萬科高層也悉數到場。會議上，業委會委員李士奇、萬科總經理王石以及管理處主任陳之平分別發表講話，全體與會人員對業委會章程、用電、水使用及費用情況、增設休閑椅和果皮箱、管理費構成等問題進行了討論，并就議案形成會議決議。
就此，中國第一個業主委員會正式宣告成立。
目前中國最大的地產開發商是哪一間？
萬科
萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。總部設在深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。
萬科與IT行業的聯想、化妝品行業的貝雅詩頓、網絡行業的阿里巴巴、電器行業的海爾等都是行業的頂級企業、頂級品牌.也是中國最具價值品牌之一。
它是所有的權力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關系，而是根據發展的需要和職能的種類，有些部門總部集權的程度極高，比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管。同時，萬科內部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，這些制度和規范得以自覺和充分落實。
萬科在制度和流程管理上有不少創新，把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。
有了這套系統，使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健；而當市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度，縮短度過難關的時間。
不過，郁亮總經理認為，萬科的核心能力表現在這套系統、制度和流程上，但制度不是萬能的，因為制度的執行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可，是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。
[編輯]系統對社會責任的反應
從2000年開始，萬科進入了一個新的發展期，年銷售額以30%左右的速度增長。現在萬科面臨的是“順境中求突破”。
2004年初，萬科總經理郁亮在企業發展的順境中提出了“3＋1”的經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業，萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。郁亮認為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。
把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一，這在國內企業中是少見的，也是領先的。
很多企業對社會責任的承諾，更多地是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為*府部門重視、媒體關注的熱點話題時，萬科這套系統又開始運轉了。這時，萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。
早在2003年12月18日，萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知，要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發生。2004年1月8日，萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施，從而實現未雨綢繆的目的。
增加相應的內容，對有這方面不良記錄的承建商應取消其投標資格。而對那些已經簽訂、還未履行完畢的施工合同，應盡快要求施工單位出具承諾函，如果承建商發生拖欠、克扣工人工資行為的，萬科有權從工程款中扣除相應款項，直接支付給工人，并有權解除承建合同。
2007年，萬科集團更換LOGO標識。標識語“建筑無限生活”更改為“讓建筑贊美生命”。
新表示由四個"V"組成。其寓意如下：
1、四個“V”旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注于中國住宅產業的業務戰略。
2、四個“V”朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。
3、四個“V”形狀規整有序，象征萬科推進更加工業化的全新建筑模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。
4、四個“V”相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。
5、四個“V” 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。
[編輯本段]【企業理念】
我們的宗旨：建筑無限生活
對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間
對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益
對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺
對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象
我們的愿景：成為中國房地產行業持續領跑者
我們的核心價值觀：創造健康豐盛的人生
客戶是我們永遠的伙伴
人才是萬科的資本
“陽光照亮的體制”
持續的增長和領跑
[編輯本段]【萬科客戶】
20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。
成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環節上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產開發領域后，萬科便迅速以營銷優勢打開局面，物業管理也獲得了相應的口碑。
在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。
根據獨立第三方所作調查，目前萬科客戶的重復購買意向為63％，30％左右的業主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。從調查數據上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。不過，Pulte Homes公司達到40％以上的客戶實際重復購買率，仍讓萬科看到了進一步培養客戶忠誠度的充分空間。（有關客戶忠誠度的相關觀點可以參考本期“外腦”欄目《用“愿意推薦”指數測量公司未來的發展速度》一文—編者注）顯然，對進行大規模跨地域經營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區內強勢企業品牌對全國性企業品牌的有力挑戰，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續發展和提高，借鑒標桿企業這方面的成功經驗是理所當然的。
迄今，萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1％，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現了Pulte Homes公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。
與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產產品市場發育很成熟，已細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置業四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產品的開發商，2001年更通過并購Del Webb公司，獲得了Sun City品牌，最終是公司成為55歲以上活躍長者置業市場的領導者，而這一市場在美國增長是最快的。
萬科已經注意到，中國現在60歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產企業帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發針對此類市場客戶的產品，Pulte Homes公司在這方面的成功開發經驗，可謂恰逢其時。
郁亮坦言，在不斷變化的市場環境中，確立Pulte Homes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10年的萬科提供一個有助于在提高企業效益的基礎上實現規模增長的更為理想的參照系。
[編輯本段]【萬科品牌】
------企年才開始涉足房地產業。在這前面的四年，可以看成是企業資本積累的階段。而整整影響到萬科以后的發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同并為之奮斗，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。
從首創“物業管理”模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建筑無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益于企業有效的內部傳播。
王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌后面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續增長。在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益于企業核心價值觀有效的內部傳播。
企業的核心價值觀深入員工的內心，并引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區的清潔工人，他們什么問題都能回答，從戶型面積、價格到布局，甚至到裝修材料，再到整個園區的情況，無一不是回答得井井有條。萬科樓盤的園區，經常會寫著類似句子的牌子掛著：“本地面所用材料由萬科特別制作，您可能會有不適應的地方，敬請留意。”等等。而在萬科給客戶的資料里，也可能經常看到這樣的話：“對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要特別地注意，仔細地考量。”
這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般在房地產行業中占到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建并非短短的時間可以建立起來的。
企業價值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業家深思的問題，尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用，混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建，都會產生極為強烈的負面影響。房地產企業要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。
外向塑造個性清晰、內涵深厚的萬科品牌
品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的音響、標志。廣告、公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。
萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益于領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念，同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。
1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園，提出了“優質服務”的口號。隨后，第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播，萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點，掀起物業管理浪潮，為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的“物業管理”模式和“優質服務”口號的運用和推廣，因為首創而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業管理模式京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。此后，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化，效果也更為顯著。
欲窮千里目，更上一層樓。使萬科品牌真正成為行業領導品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此后一發不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關注的焦點。走過不為他人所理解的階段，王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內涵并將萬科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道，人人都驚愕不已。近來，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羨。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。諸如廣告、個人事件營銷等于王石而言應該說是屢屢呈現，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣將是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業的領導品牌。
9月16日，由**發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的“中國房地產TOP10研究組”進行的“2006中國房地產品牌價值研究”成果揭曉，萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值，保持中國房地產行業的領導地位。王石甚至在其博客中就此事談及萬科合并中海的意向及其與中海孫文杰交流想法的經過。筆者認為，這多具有新聞價值，不太現實。事實上，萬科的規模擴張和并購已經顯露出萬科核心價值理念沒有進行全員傳播造成的信任危機浮現。
8月29日，8歲男孩笑笑在萬科南京金色家園小區游泳時溺水死亡，原因是物業公司的工作人員在對泳池進行換水時，沒有事先進行清場，導致笑笑的一條腿被緊緊吸進了泳池壁上的一個放水洞里。笑笑被救上岸后雖然經過醫生3個多小時的奮力搶救，但還是沒有挽回笑笑幼小的生命。
無獨有偶，世界商業報道（*）消息：8月30日，沈陽萬科城遭電話舉報，經沈陽市安全生產執法監察支隊的現場突擊檢查后發現，其施工現場存在22項安全險患，被責令3天內整改。
盡管王石在事發3天得到消息后，用博客的方式向受害家屬表示道歉，但輿論仍然存在諸多爭議、業主的質疑勢必將對萬科新上市樓盤的銷售產生很大的影響。萬科的品牌受到折損，品牌溢價必然下降。
事實上，品牌建立之后，在企業的發展過程中，對品牌的管理難度更大。打江山難，但守江山無疑更具難度。寶潔采用規模強大的品牌管理經理隊伍對其旗下各路品牌進行管理，同樣都難以達到很好的效果。可見，萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。造成信任危機的出現，筆者認為主要原因是，萬科在規模擴張和戰略合并的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補充，企業價值觀沒能夠深入新加入人員的內心，對企業任何員工的企業理念傳播和企業文化熏陶的短缺，都有可能帶來企業品牌的危機。在這種情況下，萬科需要不斷深入地執行全員傳播，尤其是對新員工進行培訓和企業文化的教育。“創造健康豐盛的人生” 的核心價值觀需要深入到每一位員工的內心。星巴克將巨額的廣告費用轉換成對新開店面的每一位員工的教育和培訓上，堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱，正是從品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考慮，也取得了很好的效果，值得國內企業借鑒。
近年來，企業公民成為企業界、理論界討論比較多的一個話題，同時我們看到世界上一流的大公司、大企業已經開始認同，并且探索實踐企業公民責任的有效途徑和方法。統計資料顯示，在世界財富五百強里面，差不多90％以上的企業建立了自己的倫理體系。今年以來，通用、微軟這樣一些具有代表性的全球大公司分別發布了自己公司的2005年度企業公民報告。微軟公司在自己的《2005企業公
2006年:
3月31日，萬科連續第三次在**發展研究中心、清華大學房地產研究所和中國指數研究院發布的“中國房地產綜合實力TOP10”中名列榜首。?
4月28日，萬科連續第四次獲得北京大學管理案例研究中心和《經濟觀察報》聯合評選的2005年度“中國最受尊敬企業”稱號。?
6月5日，天津萬科東麗湖、上海萬科朗潤園榮獲以節能省地為導向的全國“2006雙節雙優杯住宅方案競賽”6個特別獎的第一和第二名。
6月24日，萬科獲“CCTV2005年度中國最具價值上市公司”。?
7月，萬科廣州四季花城（一、二、三期），深圳公司東海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日風景，成都金色家園同獲2006 年度“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”二十名額之五席。?
7月13日，在由鵬元資信、證券時報和深圳證券信息推出的國內首個付諸實際應用的公司治理評級體系中，萬科獲得了唯一的“AAA-”級最高評價。
9月2日，國家稅務總局和《中國稅務》雜志社聯合發布2005年度“中國納稅百強”排行榜，萬科以13.24億元納稅額位列第97位，是唯一進入百強的房地產企業。
9月16日，“中國評選的“2006年度中國最佳品牌20強”。?
12月6日，萬科連續三年在21世紀報系“中國最佳企業公民”評選中獲獎。
12月12日，由英國IR雜志評選的“2006年中國投資者關系”系列獎項揭曉。萬科摘取了最佳投資者關系大獎（大型非國有企業）、最佳年報及公司著作獎、最佳投資者會議獎、最佳投資者關系領袖獎等多個獎項。
12月16日，萬科榮獲由中國房地產及住宅研究會、《中國建設報?中國樓市》聯合主辦的“中國創新’90種小套型住宅設計競賽” 特別貢獻獎。
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