榮觀房產網1. 集團管控模式的集團管控
該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境： 1、集團總部對子公司的集權、放權問題；2、集團總部于子公司的利益分配問題；3、集團管理的內部資源整合問題；4、集團管理的信息溝通問題；5、集團總部對子公司的激勵問題；6、集團規模的持續增長問題；7、集團總部的角色職能定位問題；8、集團公司的大企業病問題。
同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行（注：集團管控叢書系列），厘清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括：1）如何形成集團文化理念體系？2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關系？3）如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突？4）如何進行集團文化考核？5）經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一？6）子公司文化與集團文化如何對接？……影響因素概述具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰略管控型相結合；也可能是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子；有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。
一般而言，影響企業的集團管控模式選擇主要有四個因素：行業特點不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。
舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有其他太多的經營決策。
因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。發展戰略發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。
對于高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。
相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。組織規模組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。
在企業集團發展初期，成員企業較少，屬于單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。
以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。
因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。企業家精神每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。
有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控，這是因為企業家成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。
而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之后，也更傾向于沿用這種集權型管控。遵循標準采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，實現組合價值。
采用何種管控模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力，脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談步驟二：問卷調查步驟三：資料收集步驟四：診斷分析本階段咨詢成果：《企業管理分析診斷報告》第二階段：管控模式定位與組織架構設計步驟一：企業戰略明晰步驟二：管控模式定位步驟三：組織架構設計本階段咨詢成果：《企業管控模式定位報告》、《企業組織架構圖》第三階段：管控權責定位與手段優化步驟一：總公司監管部門、崗位職責權步驟二：分子公司受管部門、崗位職責。
2. 集團管控包括哪些模式
集團管控包括以下三種模式：
1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
3. 關于集團管控中的集團組織架構類型
佐佳咨詢公司認為：集團組織架構是幾乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動，從集團組織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體公司其組織架構呈現出多種多樣的結構類型：1、總分架構僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等等；分公司按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。
總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。
由于總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由于總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
嚴格意義上說，總分架構并不屬于集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體；對于那些多產業、全球化的企業，單純的總分架構似乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純的總分架構也很少見。
2、母子架構集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等等；子公司按照區域、或按照產品、或按照業務等進行組建，但屬于獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。采取母子架構的集團存在以下幾個方面的優勢：? 單獨設立的子公司不會受到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業務的快速發展，從而鞏固并強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保障戰略重點的實現。
? 由于在法律結構上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。? 集團按照法律法規設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便于作為進行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。
? 有些國家或地區對于某些行業或企業的進入與經營存在一些限制或優惠*策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開*策限制，或者獲取優惠*策。與總分相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題：? 難以平衡集分權。
子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過于集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創造；監管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。? 形成母子利益沖突。
作為獨立的法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引發母子公司利益的矛盾與沖突。? 管控難度加大。
母公司會向子公司外派董事、財務總監、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發展中管控風險的不確定性。3、事業部+母子架構企業規模不斷擴大以后，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現出由母公司為贏利團體決策重大事項，經營事項由贏利團體完全負責的一種組織形式。
其中贏利團體稱為事業部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行*職能，但母公司為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行*等職能。當然，現今有很多企業設立的“模擬事業部”、“半事業部”結構，基本情況如此類似。
事業部式的集團組織架構，即擁有采取母子架構的優勢，也回避了多層法人架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。
而事業部可以是獨立法人（虛擬事業部），也可以是非獨立法人的事業部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導的失效弊端。3、矩陣式架構為了適應日益復雜的市場競爭環境以及消費者需求的異質化，企業將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。
項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。
設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執行，但其他成員有權向其職能上級投訴。
集團矩陣組織架。
4. 關于集團管控模式
兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。
以偏概全，窺豹一斑 ——論集團管控模式“三分法”的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱） 企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。 在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。
筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。
組織整合則是通過集團內組織體系的合并、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如制造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。
通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。
可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。 不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。
它都必須首先進行“治理+控制+宏觀管理”的框架設計，然后通過權責界面的劃分，最后落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，并且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關于集團管控模式“三分法”的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。
這種“三分法”的觀點通常存在的弊病有：第一，“三分法”武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用“一刀切”的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。
第二，用“三分法”的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最后鉆入“三分法”的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平臺、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與權限如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平臺等等。
第三，“三分法”從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基于集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、制造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住“母合效應”最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的“管控模式”的設計。
因此，直接把“三分法”運用于集團管控是有巨大風險的。 除了以上所說的弊病以外，“三分法”有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，“三分法”的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，“三分法”缺少對于公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。
雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。
而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象“三分法”那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異于空中樓閣。
而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是“空中樓閣”。
其次，不管“三分法”是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合并沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如制造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如。
5. 關于集團管控模式選擇
談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。
傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。
選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。
企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。
而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。
組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。
比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。
另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的*治因素和時代背景。
一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行*指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。
因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。
有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。
而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。 除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到*治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。
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