榮觀房產網1. 房地產開發公司員工薪酬及績效考核管理
房地產公司薪酬制度 薪酬機制 本公司遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展”的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系 公司薪酬體系有以下類別： 1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和*委書記。 2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行*事務職系與工勤職系的員工。
3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。 4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容： （1）基本工資：每月600元。 （2）工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。
（3）等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。 （4）績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。
績效工資分攤到下一季度三個月支付。 （5）年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。
年底獎金年底計算，下年初支付。 （6）銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。
（7）餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。 （8）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。
（9）四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。
具體數額參見國家有關規定和企業相關*策。 （10）個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。
個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。 1、根據考核結果調整。
員工連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工，工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。
2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。
3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。
4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。 聘任職稱 確定等級工資采用的是聘任職稱。
聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。
工資其它事項 1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。
加班費=（加班天數*等級工資）/21.5 2、經公司批準請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。 病事假工資扣除額=請假天數*（等級工資+績效工資）/21.5 3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。
4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付 公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。
調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。
2. 開元房地產開發有限公司薪酬福利體系
開元房地產開發有限公司薪酬福利體系第一章 總則第一條 本公司薪酬體系實行多元化薪酬體系，公司總部高中層管理人員和職員實行職務等級工資制，各項目部、營銷部和公司業務部實行目標管理績效工資制。
第二條 職務等級工資制主要分25級職務等級，工資主要由“崗位工資、績效工資和年功工資”三部分組成。第三條 目標管理績效工資制主要由“崗位工資、績效工資、提成工資和風險收入”組成。
第四條 崗位工資、績效工資、提成工資、風險收入和年功工資的基本含義：1、崗位工資：是公司根據各職位的不同職責所確定，并按月發放，以保障員工的基本生活需要。2、績效工資：系公司根據考評小組對員工的考核結果進行計算，它是非固定性的浮動工資，一般隨員工績效的高低變化而變化。
3、提成工資：系公司針對房地產銷售情況和公司古玩收藏藝術品的特性對營銷人員和業務員所制定的一種獎勵工資，一般實行按完成銷售額的一定比例提取，它隨個人業績的大小而變化。4、風險收入：是公司為了配合對項目經理人的目標管理，針對其項目的風險性而設立的一種工資收入，它一般與項目的完成進度、質量和銷售情況掛鉤考核確定。
5、年功工資：是公司設立的一種工齡津貼和其它津貼補貼，它是公司針對在公司工作表現較好但工資較低的普通員工和管理人員中有一定貢獻且在公司有效長時期工作的一種鼓勵。第五條 公司薪酬體系的特點。
本薪酬體系為一完整、系統的體系。在體系中，具體的薪酬數額可以根據市場變化而變化。
1、動態級差：本公司薪酬體系采用等級差。級差按百分比設計，而非固定額度。
2、同一職級多級數跨度：同一職級職位，所負職責仍有所區別。多級數跨度為同一職級不同職責職位提供適當薪酬。
同時，為同一職級內的人員晉升提供空間。3、低職級與高職級級數部分重疊。
為較低職級人員晉升提供較大空間與動力。4、薪酬發放與績效考核掛鉤。
將員工個人薪酬與公司經營效果聯系起來。使員工個人的目標與公司的目標相一致，在薪酬體系設計上體現出公司的整休利益，并能增強公司的團隊協作力與凝聚力。
5、職級不同，激勵力度不同。第六條 本薪酬體系的設計原則為：本體系在設計上遵循簡潔性原則、統一性原則、科學性原則和針對性原則。
第七條 公司薪酬體系架構按每位員工的崗位和職級不同來進行設計，分為高層管理人員“年薪制薪酬架構體系”、中層管理人員“半年薪制薪酬架構體系”、工程技術人員“薪酬架構體系”、普通職員薪酬架構體系和銷售（業務）員“提成制薪酬架構體系”。第二章 崗位工資的確定及發放第八條 崗位工資是員工生活的基本保障，不隨公司經濟效益的變化而變化。
無論公司的經濟效益好壞，公司均應為員工發放基本工資。第九條 本公司崗位工資實行“下發制”。
每月按時發放，發放日期為每月10日（發放上個月的工資），遇休息日順延。工資發放采用現金或銀行自動轉帳方式。
第十條 新入公司的員工，當月工作滿半個月的均按一個月計算，未滿半個月的均按半個月計算。第十一條 公司根據員工不同的崗位，確定員工的的崗位工資在員工薪酬中的比例為：高層管理人員40%；中層管理人員為60%；基層管理人員和工人為80%。
第三章 績效工資的確定及發放第十二條 公司員工績效工資分為兩種，一種為年薪（含半年薪），適用公司中層以上管理人員；另一種為獎金（包括銷售提成、項目提成），適用公司普通員工。第十三條 公司根據員工的職級確定員工的績效工資在員工薪酬中的比例分別為：高層管理人員60%；中層管理人員40%；基層員工和工人為20%。
高層管理人員實行“年薪制”和“半年薪制”，以年度和半年為績效工資的發放期限。中層管理人員和員工實行“月薪制”，以月度為績效工資的發放期限。
實行績效工資與績效考核體系掛鉤。第十四條 績效工資的計算方法。
1、行*管理人員績效工資=[年薪（或月薪）-（每月崗位工資+年功工資）*12]*（目標考核所得分數*100%）2、銷售人員績效工資級=有效合同銷售額* %（提成）第十五條 年薪的績效工資實行標準，依據目標管理考核辦法制定。每季度未、每年年中和年未根據公司經濟效益和績效考核結果進行發放。
第十六條 高層管理人員（執行總經理、副總經理或總監）實行“年薪制”。以年度或半年為績效工資的發放期限，具體發放時間為第二年的春節前和每年的七月份。
第十七條 中層管理人員（職能部門經理、各下屬分公司經理）實行“月薪制”。以月度為績效工資的發放期限，具體發放時間為每月的上旬。
第十八條 基層工作人員和普通員工實行“動態獎金制”。實行月度考核，按月度發放績效工資，具體發放時間為每月的上旬。
第十九條 銷售人員按實際銷售回款額的一定比例提取提成獎金，在單項合同留有尾款的情況下，其單項合同的提成工資最多支付至 %，另 %在單項合同尾款付清時一次結清。第四章 年功工資的發放第二十條 年功工資，是由年功工資（企業工齡津貼）和國家規定的其他津貼構成。
第二十一條 年功工資，是對工資較低的新員工和長期務于本企業的員工的一種激勵和補償。根據員工在本企業工。
3. 房地產公司的薪酬方案怎樣制定才能既可節約人力成本又可以提高員工
薪酬方案有很多思路和頭緒的。
我是學人力資源管理專業的，好長時間沒摸這方面知識了，本來是從事這方面工作的，由于機緣，放棄了人資的老本行，很遺憾。不知道你們這一行的具體工作職責和工作內容。
但是我想說幾點，僅供參考： 一、薪酬方案的制定是必須和上級主管領導協商之后才能制定，最終的拍板權應該是在領導。作為薪酬計劃的制定者，可以提出來一個大致的方案，方案要以公司的利益為重，其次才會考慮如何照顧公司員工的利益。
員工注重什么，在工資方面，員工會注重公平，什么樣的公平，公平在理論上講會有兩個方面，一個是縱向的，員工會比較自己今年的和去年的工資，如果今年工資相比去年的不漲反降，那將是什么樣的感覺？如果工資沒有漲也沒有降，那又會是什么樣的感覺？或者是漲了，但是沒有自己心目中想象的那么高，他（她）會有什么樣的感覺？這個是要考慮的。還有個方面是橫向的比較，員工會和同職位的同事比較，如果領導制度不健全，工資制度隨意性大， 就會出現同工不同酬的現象。
此外，公司如果在績效考核制度不合理或者不健全、執行不力的情況下，還會出現“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的消極怠工的局面。還有，員工會與企業（公司）外圍進行比較，同性質企業，同工種的工資如果高于自己公司，那么他肯定會有很大的意見，天天想著跳槽或者背地里討論公司的不厚道，在公司內部形成極其不良的氛圍。
所以在做薪酬計劃的時候，還是需要進行同行業薪酬水平調查的。如果你是認真的話，這個是需要做的。
具體怎么做，那就需要你的智慧了。畢竟你是干這一行的。
二、公司的福利算不算薪酬。很多企業認為福利不算工資，很多公司甚至壓根就沒有福利。
但是我覺得，公司的福利是員工的一種深層次的照顧。是讓員工團結起來，忠于公司的必備良藥。
很多人在一個公司，并不怎么有名，也不能達到他（她）的心里預期，但是如果公司的福利做的好，那么員工的就會心情舒暢，公司的氛圍好，員工的工作激情有。那么福利應該怎么樣做呢，我有很多同學都在做人資，有時候他們會在節假日想各種點子，譬如在情人節的時候，他們會為公司的每個女性員工送上一朵玫瑰花，或者是在五一的時候送上一張電影票，有空的時候可以組織一場春游、燒烤，價格不高，但是很能讓員工有歸屬感，員工知道公司很重視他們。
所以我所指的福利，是從細處著手，既經濟又實惠，不是亂花錢，也不是單純的五險一金或者是五險兩金。 三、工資的本身設置也要科學。
拿公務員的工資舉例，中國的公務員工資最低1000多一點甚至更低，最高那應該是主席總理的3146元（均不包括福利）。那么中間的落差是怎么安排的，公務員因為要涉及到具龐大的群體，所以在制定方面是非常嚴謹的，你可以看看。
作為一個規模較小的公司（員工數量當然不能和公務員群體相比），要注重層級安排：在層次上，一個大堂經理和一個普通的職員之間當然有個較大的落差，具體的落差有多大，要看你們公司工資的的總差（最高-最低），還要看你們公司的有多少個層級，普通職員（包括售樓員、房貸干事、宣傳干事什么的）--經理（包括項目管理經理、大堂經理之類）--主管（分管領導、總經理之類的），這個普通的層次中就有三個層次，那么普通職員和主管之間應該有多大的落差，經理和主管之間應該有多大落差。這個問題解決之前還必須對所有崗位進行分析，就是崗位分析，要對崗位進行調查分析歸類。
如果的做的細的話還可以做一個公司的崗位說明書。是做腦力的，還是做體力的，勞動強度有多大，對公司貢獻有多大，具體有哪些責任，對哪些人負責，責任有多大，等等。
只有歸類了，你才能知道怎么樣去分出層次。分出層次之后，在按照崗位說明書和崗位分析書來對層級內的員工工資進行分檔，很多的時候是一刀切，就是一個層級內的都是一樣的，但是科學的方法是，按照貢獻、責任、勞動強度、工作年限等因素進行層級內的檔次劃分。
這就會出現很多老員工工資的“溢出”，他明明是普通員工，確有可能拿著中層干部的工資，這是對老員工的尊重。當然這種請款在房地長這樣的行業內是很少見的。
層級分明，就會讓員工有奔頭，他們至少會努力工作，持續的上勁，是一個激勵員工的制度上安排。 四、工資的內部構成。
工資分為績效工資、固定工資和獎勵工資。譬如一個銷售公司的業務員，你可以給他一定的不低于當地最低生活標準的固定工資，而剩下的工資則是由他（她）的銷售業績（多少件、多少套、多少臺等）。
銷售每臺他可以得到多少提成。獎勵工資其實就是獎金，完成公司某指標則可以拿到獎勵工資。
固定工資一般不會太高，也不能太低，太高了會影響公司的銷售業績，太低了則會損害員工工作情緒甚至會迫使員工離職。績效工資在工資這一塊是很重要的，應為它和公司的整體效益密切相關，具體的業績怎么計算，加成怎么計算都是需要根據自己公司的需要和特點去研究和制定的。
獎勵工資有很多種情況。有的是分部門的，也就是部門獎金，如果一個部門年終考核的時候各項指標達標就可以得到獎勵。
此外具體的部。
4. 房地產開發公司員工薪酬及績效考核管理
房地產公司薪酬制度
薪酬機制 本公司遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展”的原則，定期對內考察公司員工各級薪酬水平，對外收集本行業勞動力市場薪酬狀況，力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系 公司薪酬體系有以下類別： 1、年薪制：實行年薪制員工為公司總經理和*委書記。 2、等級工資制：實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業務的員工，包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行*事務職系與工勤職系的員工。 3、提成工資制：實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。 4、特區工資制：實行特區工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容： （1）基本工資：每月600元。 （2）工齡工資：ZZ集團內部的工齡工資為5元/年，ZZ集團外的工齡工資為2元/年。 （3）等級工資：按照崗位評價和聘任職稱共同確定，體現崗位內在價值和員工技能因素。 （4）績效工資：績效工資與每季度的考核結果掛鉤。績效工資分攤到下一季度三個月支付。 （5）年底獎金：年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算，下年初支付。 （6）銷售提成：銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員，具體數額按照銷售收入一定比例來確定。 （7）餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發放的一種補貼，每月300元。 （8）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。 （9）四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關*策。 （10）個人所得稅，在預定范圍內由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。 1、根據考核結果調整。員工連續兩年內考核結果累計一“優”一“良”或以上者，以及連續三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工，工資等級下調一級，對于連續兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。 2、根據職稱變動調整。若員工職稱發生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。 3、根據崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。 4、工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再上升。
聘任職稱 確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據，參考員工個人績效和學歷。對于績效優異者可以破格聘任，對于表現不佳者降級使用。
工資其它事項 1、根據工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算，計算基數為等級工資。 加班費=（加班天數*等級工資）/21.5 2、經公司批準請病事假者，根據請假天數在從月工資中作相應扣除。 病事假工資扣除額=請假天數*（等級工資+績效工資）/21.5 3、待崗員工只發放固定工資中的基本工資部分。 4、公司脫產培訓員工，每月發放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付 公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的，按實際工作日計發工資。公司每月向員工提供一份工資明細單，員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。
5. 《某房地產公司薪酬管理與考評制度》
《某房地產公司薪酬管理與考評制度》 薪酬管理制度和考評制度是對公司人事相關制度的細化，是薪酬管理工作及績效考核工作具體操作的指導。
薪酬管理和績效考核以制度的形式確定下來，是規范公司管理制度的一項舉措，也是營造一個科學的管理環境的良好開端，使各級管理者在實際操作中有據可依。 薪酬分配的目的絕不是簡單的"分蛋糕"，而是通過"分蛋糕"使得公司今后的蛋糕做得更大。
薪酬分配絕不僅是一項技術工作，更是一種戰略思考。因此，在設計薪酬體系時，充分考慮了公司的現狀及未來發展的目標。
考核的目的不是為了懲罰，而是一種手段，一種激勵員工的手段。通過考核來去粗取精、去偽存真，為企業篩選合適、優秀的人才，同時也為真正的人才提供發揮個人能力的空間。
薪酬管理制度和考評制度相輔相成，薪酬的提升依賴于考評的結果，考評又為薪酬的提升提供依據。兩者在執行過程中有著密切的聯系，切不可脫離執行。
薪 酬 管 理 制 度 第一節 總 則 1.總則：薪酬是職員的勞動報酬，是公司對職員勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵職員的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。 2.薪酬分配的原則： 本著公平合理的原則，充分體現價值觀念、績效評估、責任和收益及團隊意識。
價值觀念：創造的價值和薪酬成正比； 公司文化：團結、進取、務實、開拓； 績效評估：注重實效、注重人才、講求誠信，提倡發揮個人能力，提倡時間觀念； 責任和收益：責任越大、風險越大、收益越高。 第二節 薪酬的組成結構 1、薪酬的組成架構圖 說明：（1）此架構圖在薪酬等級方案表的基礎上設置而成； （2）關于非金錢報酬部分，金錢報酬里的不固定報酬及間接金錢報酬除根據公司有關規定執行外，需報請董事長批準。
2、薪酬說明表 姓名： 部門： 職位： 本人簽名： 代領人姓名： 企業實際負擔成本： 明 細 說 明 項 目 金額/備注 一、基本薪酬 二、假期補償金 三、績效薪酬 四、稅金（個人所得稅） 五、扣除社會保險金 六、獎金（津貼） 實發金額： RMB 說明：（1） 此表用來說明員工每月領取薪酬的各項組成部分； （2）職員如對本月薪酬有異議可向財務部門或人力資源部門咨詢，財務部門或人力資源部門出具此表進行解釋說明； 3、薪酬等級方案（附表一） 4、薪酬的調整 一般情況下，根據職員工作能力及年度工作考評結果，并結合公司的效益，每兩年調整一次崗位及薪酬。特殊情況除外，如：能力或貢獻特別突出的可以破格晉升、提薪。
第三節 薪酬的發放制度 薪酬的發放工作由財務部門負責，薪酬的制訂及考核工作由人力資源部門完成。目前公司的薪酬發放實行的是下發制度；各子公司的薪酬發放由各子公司單獨負責。
薪酬發放本人簽名后方可領取；代領薪酬，代領人需簽名。即將離職人員的薪酬須本人親自領取，不可代領。
第四節 薪酬待遇的考核 1.公司根據實際情況以子公司、部門為單位按年度展開適度考核，集團人力資源部進行全面性的職員考核，通過召開座談會、填寫考評表（互評、直接上級評、下屬對上級評）、攥寫述職報告等形式進行考核。 2.部門經理以上的職員與一般職員的考核指標及考核方法會稍有不同，但都要遵守公司的各項規章制度及《職員手冊》。
3.考核要素： （1）業績考核—對職員分擔的職務情況和工作完成情況進行觀察、分析和評價。 子公司部門經理以上人員的業績考核以子公司的經營業績為考核基礎。
（2）態度考核—對職員在職務工作中表現出來的工作態度進行觀察、分析和評價。 （3）能力考核—通過職務工作行為，觀察、分析和評價職工具有的能力。
4.考核主體與客體 （1）主體：考核者—人事考核工作的執行人員。 （2）客體：被考核者—接受人事考核的人員。
5.考核辦法： 對部門經理以上人員的考核，采取自我述職報告、上級主管考核綜合評判及下屬評價的方法，每年考核一次；一般人員的考核，采取填寫一般職員工作考評表及互評表的方法，每年考核一次。 考核結果在薪資待遇方面有如**現： （1）年度綜合評判為“A”者，績效薪酬100%發放，根據實際情況有獎勵； （2）年度綜合評判為“B”者，績效薪酬100%發放； （3）年度綜合評判為“C”者，績效薪酬100%發放，但是上級主管應督促其工作，糾正其工作態度、提高其工作能力； （4）年度綜合評判為“D”者，扣其一個月績效薪酬的50%—100%，公司將視其違反紀律的情況給予行*處罰直至辭退，并保留追究其他責任的權利。
（5）對未完成任務指標的有關責任人， 按完成任務的百分比計發浮動薪酬，超額完成任務指標的視情況給予獎勵。 注明：（1）以績效薪酬為考核的基礎。
（2）考核由人力資源部門組織負責，由考評委員會全面指導。堅持獎罰分明原則。
工作確實有特殊貢獻的要獎勵，獎勵辦法參照公司相關制度，特殊情況報請董事長批準。 6.考核結果評定 （1）因考核結果與薪酬掛鉤，每次考核結束后職員若有疑義可向有關部門咨詢（考核部門），如發現考核評定不公平或有徇私舞弊行為可以按照如下程序申訴。
?代表申訴的意思。申訴人可以書面形式提起申訴，但是必須具名，否則無法把結果反饋下。
6. 試述總體薪酬體系的構成與設計要點
薪酬模式設計思路 熱 薪酬模式設計思路 作者：佚名 轉貼自：《企業管理》 點擊數：2805 文章錄入：本站編輯 實踐中的薪酬制度有很多種稱謂，如崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協議工資、計件工資等等不下十個，理論家在總結時就事論事者多，對實踐者來說無所適從，很難理清設計脈絡。
筆者結合多年的咨詢實踐以及咨詢同行們的實踐概括，就薪酬模式設計這一難題進行通俗性的解釋，供實踐者參考。 選擇哪種基本薪酬模式，主要看企業通過薪酬要導向的員工行為是什么，導向什么，給員工付酬的主要依據就確定了。
概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成五種基本薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。下面先從薪酬的主要依據和導向行為、適合企業和崗位、實施的基礎條件和關鍵環節、優點和不足四個方面分別對以上五種薪酬模式予以介紹。
一、基于崗位的薪酬模式 下面是一個典型的基于崗位的薪酬模式例子： 當然，在實踐中，很少有企業完全依照上表設計薪酬體系，都會或多或少地加上其它薪酬單元，如績效獎金、工齡工資或者技能工資等，但只要是以崗位為主設計薪酬模式，就是一種基于崗位的薪酬制度，以下四種薪酬模式也是同樣的情況，下文中不再一一而述。 1、主要依據和導向行為 此種薪酬模式，主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬。
崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。
*隊和*府組織實施的是典型的依據崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。
因此，其導向的行為是：遵從等級秩序和嚴格的規章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得職位晉升采取*治性行為。 2、適合企業和崗位 以崗位為主的薪酬模式適合中國的多數企業和多數類別的崗位，是一種目前普遍采用的薪酬制度。
和傳統上中國企業講究行*級別和資歷相比，崗位導向的薪酬模式是一種很大的進步。這種模式最適合傳統的科層組織，在這種組織中，職位級別比較多，企業外部環境相對穩定，市場競爭壓力不是非常大。
就崗位類別而言，基于崗位的薪酬模式比較適合職能管理類崗位。對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的，崗位的價值才能得以真正體現。
3、實施的基礎條件和關鍵環節 實施基于崗位的薪酬制度，首先要建立一套規范的職位管理體系，包括規范的崗位設置、職位序列、職位說明書等。很多企業因人設事，不重視崗位管理，連基本的職責定位都很混亂，在確定崗位的相對價值時就走不下去。
第二，要運用科學的量化評估系統對崗位價值進行評價，即崗位評估。崗位評估是實施基于崗位的薪酬制度的關鍵環節，其技術要求非常高，尤其是對大型的企業來說，更要慎之又慎。
目前比較通行的崗位評估技術是要素計點法。中國企業曾運用過的傳統的要素計點法，主要是四因素法，即從勞動責任、勞動技能、勞動強度和環境四個方面對崗位進行評定。
傳統的四因素法強調了體力因素和環境因素，對崗位的創新工作、管理責任、任務復雜程度等體現現代企業核心競爭力的因素考慮不足，因而導致腦體倒掛現象，對管理因素在企業中的作用重視不夠。另外，傳統的四因素崗位評估的主觀性太強，評定等級的劃分缺乏對崗位現實任務的分析依據。
經過科學的崗位評估，原來在一個行*級別上的崗位可能劃分到了兩個或更多的不同薪資級別上，原來上下兩個級別的崗位差距拉到了更合理的水平。第三，員工能力要崗位要求基本匹配。
如果不勝任的員工在某一個崗位上，也拿同樣的基于崗位的工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。 4、優點和不足 基于崗位的薪酬模式有兩個優點。
一，和傳統按資歷和行*級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。二，職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。
結合中國企業，包括事業改制單位的實際情況，目前還有很大一部分單位需要盡快轉為以崗位為主的工資制度，不能再延續傳統的沒有激勵作用的薪酬制度。因此，進行工作分析，規范職位管理體系，進行崗位評估，加大崗位分配的比例，適當拉開縱向和橫向差距，是這些單位當前的必須要做的基礎工作和改革工作。
基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。一，如果一個員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。
這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲，企業的業務比較穩定，短期內沒有提升的空缺職位，那么他的下屬的職業發展就缺乏前景和希望。二，由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業和管理人才。
總起來說，這種薪酬模式比較僵化，靈活性不。
7. 如何設計物業公司的薪酬體系
管理體系，做到能夠基本體現各崗位及從業人員對于企業利潤最終形成的相對
價值，參照《勞動法》和有關法律法規，制定本制度。
第二條 本制度適用于公司部門經理之下管理員工的薪酬核定。
第三條 本制度所稱薪酬，包括以貨幣形式直接支付給員工的工資和非貨幣形式
作為工作補償的福利。
二、薪酬體系的構建
第四條 薪酬體系的構建要遵循下列原則：
1、堅持公平、公開、公正的原則。公司對工作崗位基于企業利潤最終形成的相
對價值和勝任資格進行分析評定，使薪酬管理工作實現透明化，盡可能準確、
客觀地確定各工作崗位及從業人員的薪酬標準。
2、堅持崗位薪酬動態化的原則。通過對各崗位工作標準的制定和將所得報酬與
工作績效及實際貢獻相掛鉤機制的確立，使員工明確只有盡職盡力、不斷進取，
才能得到相應的回報。
3、堅持“對內具有公平性 對外具有競爭力 對員工具有激勵性”的薪酬原則。
不斷改進薪酬結構，發揮薪酬在引才、留才方面的作用。
第五條 公司實行以工作崗位的基礎工資為主要形式的結構薪資制度。即以基礎
工資為主要內容，工作獎金、崗位津貼、工齡工資、職務工資、項目獎金為輔助形式，福利為補充的薪酬機構體系，其薪酬體系結構