榮觀房產網房地產業務層戰略
1. 房地產企業可采取哪些業務發展戰略
一、引言 企業戰略管理的內容分為三大部分。
第一、戰略的制定；第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行；第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，并相應調整原定戰略。這三大部分是一個整體，缺一不可。
顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。 企業戰略管理可以在五個層面上來做。
第一、公司戰略（corporate strategies），也即整個公司的生存戰略和發展戰略；第二、業務戰略（business strategies），也即公司所從事的各個業務模塊（或事業部等）的經營戰略；第三、職能范圍戰略（functional strategIEs），也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等；第四、戰略項目（strategic projects）的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發項目的戰略管理；第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼并為目標的資本運作戰略管理；針對某一（組）競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。
所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。 綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和咨詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的愿景和使命。
二、愿景 愿景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文“愿景”和英文“vision”的詞義，有助于較好理解和把握這個詞。
“愿景”是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞，詞義是“所向往的前景”。而在權威的英漢詞典中Vision相關的詞義有“遠見”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。
綜合這些詞意，我們認為，愿景（vision）一詞在企業戰略管理中有三層含意： 第一， 愿景是主體（個人或組織）的一種主觀愿望； 第二， 愿景是主體想象出的未來景象，或叫眼界、遠見 第三， 愿景是主體的一種雄心壯志，宏圖大略 讓我們看看所熟悉的企業的“愿景”吧： ◇ The Ford Motor Company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive products and services”. 福特汽車公司的愿景：“成為世界領先的汽車產品和服務的公司” ◇ Microsofts vision is to enable people and businesses tHRoughout the world to realize their full potential. 微軟公司的愿景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。 ◇ 萬科企業愿景：成為中國房地產行業領跑者 ◇ 廣州保利房地產公司愿景：打造中國地產長城 企業的愿景與老板個人的愿景密切相關，但兩者又有所不同。
對于只有一個自然人老板的企業，企業的愿景往往就是老板個人的愿景（personal visions），這種愿景反映了老板的眼界高低，是宏圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人愿景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老板個性特征和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。
對于有多個自然人老板的企業，企業的愿景往往是老板們個人愿景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老板提出，獲得其它老板或大部分老板的認同后確定為大家的共同愿景（shared visions）。正規的形式則是由董事會審議后形成決議，確定為公司的愿景。
建立在共同愿景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老板（董事長）的個性特征，但已摻合了其他老板的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老板們集體的水平。
亨利福特在一百年前的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車”，這一愿景與福特公司的愿景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業愿景肯定代表了王石的個人愿景，萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這愿景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同愿景和集體的戰略決策。
三、使命 使命（mission）是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如： ◇ 完成歷史使命 ◇ 履行上帝的使命 ◇ 肩負國家的使命 ◇ *人的使命；教師的使命 在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。
我們試圖用另一種表述，以便對“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助于指導實際操作： “使命是某一主體主動或被動為某一個（些）信念或某一個（些）利益方 承擔的重大責任”。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務！ 企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社區。
例如北京xx集團公司的使命： “XX” 是全體XX人的共同事業，包括戰略投資者、加盟伙伴、股東、經營管理者、員工，以“誠信為金·悅人達己”為宗旨，以“創造高品位新生活”為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會！ 又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：“為員工創造。
2. 企業業務層戰略分類都有啥
1、總成本領先戰略（Overall cost leadership） 最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。
要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利潤。 2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation） 公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。
如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。 3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus） 主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。
其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。 擴展資料 企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。
競爭戰略屬于企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。 業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬于第二層的戰略，與企業相對于競爭對手而言在行業中所處的位置相關。
它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。
參考資料來源：百度百科-業務層戰略 參考資料來源：百度百科-競爭戰略。
3. 企業戰略管理的三個層次是什么
企業戰略管理的三個層次是：總體層戰略；業務層戰略、職能層戰略。
1、總體層戰略 總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。 在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。
總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題： 一是“應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域； 二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
2、業務層戰略 業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。
由于各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境（特別是市場環境）也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。 業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。
業務層戰略著眼于企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。 業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。
其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。 對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。
所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什么樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。 3、職能層戰略 職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。 其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。
簡而言之，公司層戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。 公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。
在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，并構成下一層次的戰略環境；每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。
所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。
4. 房地產企業管理戰略是怎么回事
房地產企業戰略屬于企業經營管理決策，是房地產企業決策層在面對行業發展及市場競爭條件下，從組織內部出發，結合自身的優勢資源而制定出的、具有可持續性發展的方向性、長遠性、全局性的綱要。
房地產企業同樣適應于一般企業經典的戰略選擇方案：成本領先戰略、差異化戰略與專一戰略。企業要選擇什么樣的戰略，取決于企業自身的現有項目屬性、土地儲備、經營特點以及現有的其他人力、社會、*府等資源優勢。也就是說企業采用什么樣的戰略，不是完全以企業決策層意志所決定的，很大程度上是由企業現有情況決定。戰略選擇是企業對自身資源的一次檢查與評估，通過自我檢查，發現自己自身的資源優勢，并通過戰略執行對優勢資源進行放大，從而在市場上形成企業具有可持續存在的市場競爭力。
成本領先戰略
采用這一戰略的企業以成為行業內的低成本生產者為企業戰略目標，它通常在市場上出售一種標準化、樸實無華的產品，企業通過成本控制來提高市場價格競爭力、獲得更多的行業平均利潤、獲得更大的市場份額、增加企業市場抗擊打能力、掌握市場進攻主動權等等方面。這個戰略的選擇并非一般企業所能采用的，因為在房地產企業成本中土地購置成本、資金利用成本、工程建造成本、市場營銷成本、標準化作業等，這些成本受到企業規模、企業運營體制的限制。所有企業在經營中都把降低經營成本作為一項重要的工作內容，但最終能在市場上形成以成本為企業戰略優勢的企業少之有少。
成本領先戰略在其他行業最為經典的成功案例是格蘭仕、國美在家電、商品流通行業的表現。房地產企業一般所理解的成本大多專一為購地成本與建造成本，其實這里面還有包括重要的資金利用成本與時間成本。西安很多具有成本優勢資源的開發企業如高新開發區及幾個較早發展的幾個開發企業，忽視對成本領先戰略的研究，他們在經營中多將成本戰略優勢降低到一個執行戰術，導致企業時間成本增加、進而增加了財務成本，使企業及項目賺錢不賺利、并失去了繼續壯大的機會，企業核心競爭力更無從談起。
差異化戰略
采用這一戰略的企業，以塑造產品品牌中某種特有個性內涵為企業戰略目標。企業通過名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡等面具有的獨特性，來吸引目標消費者。從客戶需求特點看，此類產品更多的是滿足購買者的心理需求。差異化戰略企業通過增加品牌獨有的高附加值，來提高產品的市場價格競爭力、獲得更多的行業平均利潤、增加企業市場風險抵御能力。差異化戰略相對成本戰略來講是一種防守型戰略，其主要被一些走個性項目的開發企業所采用，如西安房地產市場上的豪勝、中大、摩登BOBO等品牌。此戰略需要企業經營主要圍繞著增加產品附加值、提高品牌美譽度及品牌獨有個性開展。企業所開發產品在市場上，主要滿足客戶對產品非居住功能的需求，此類購買客戶對產品價格敏感度低，購買者更多的是希望此產品在市場上的具有一定個性化的的消費代表性。
差異化戰略對于中型規模的實力企業很適合，對于走大盤路線的企業具有一定的排斥性。因為差異化產品所面對的市場消費群體，在需求上的內在個性化具有不可見不可控不可量化的非功能上的特點，所以此戰略對采用企業的市場營銷能力、品牌塑造能力要求很高，而且個性化高附加值的房產產品在市場上消費總數量有限，項目規模本身也不能過大。西安多數開發企業具有走差異化戰略條件，但因為對戰略內涵的模糊，多將差異化戰略等同與定位戰術，從而導致了企業在項目連續開發中品牌的價值逐步貶值與個性消失，西安市場上這個最典型的例子就是紫薇企業及其紫薇品牌了。
差異化戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，企業在實施差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即使市場上所有的顧客都了解企業的獨特優點，但所開發產品也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
專一戰略
采用這種戰略的企業，將在很小的消費市場范圍內與其他企業進行市場競爭。開發企業以主攻某個特殊的顧客群、某產品線（住宅、商業、寫字樓、公寓、廠房、酒店等等）的一個細分區段或某一地區市場（地理空間）。成本領先與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，而專一化戰略的前提思想是企業開發項目時能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的消費對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。企業或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。在西安房地產市場上很多企業，都利用做在某個較小地理范圍區域內的土地儲備有意或無意的采用此戰略下的專業化營銷服務，但多沒有上升到戰略高度進行。
5. 企業戰略1.試論不同產業環境下的業務層戰略的選擇2.試論各職能部 愛
電子板書中介紹比較全的： 企業戰略 企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特征。 企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。
企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。
例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。 以此類推，都是一樣的。
各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。
[編輯本段]基于資源與能力的跨國公司戰略管理模式分析 基于資源的戰略管理模式 基于資源的觀點認為，公司內部環境同外部環境相比，具有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。 核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、超越和創新。
企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵，企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長，實現企業市場的擴展，最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。
隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構，實現R&D本化，這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依托，才能更好的提升跨國公司的競爭力。
IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構，這就是一種基于資源的戰略模式。 基于能力的戰略管理模式 基于能力的觀點認為組織是一個知識系統，在組織中通過學習創造新的知識并把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。
公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。 公司之間的競爭本質在于公司能力的競爭，因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手，而應該關注公司的內部，公司競爭優勢來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。
國際市場中資源與能力的協調運用 從戰略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。 由于跨國經營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。
跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。
但是，不同市場的特質與環境是不同的，這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環境中，有些資源與能力根本就不適用。
結論 基于資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色，跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。 甚至可以說，全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時，將資源和能力，尤其是無形資產的資源與能力，跨國進行傳送的機制。
跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角，開拓出一片新的市場空間，就要從資源與能力的角度來分析并實施其戰略。綜上所述，在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
6. 企業戰略管理包括哪幾個層次
企業戰略可分為三個層次：
1.公司戰略（corporate
strategy）
2.業務戰略或競爭戰略（business strategy）
3.職能戰略（functional
strategy）。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。
1.公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業務的決策。
2.公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。
3.職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
參考資料：/link?url=SajDgswmzO2OWdIMwXMOux4PR7OdKM4AdCScsmtBnw05GaCKRvAmDhf4-NE4e-OHtbYEWSOi1MdzJACRow-R8LAcugb1RHMg9gY-bvqu92G#14
7. 房地產銷售策略有哪些
1.忍耐力 忍耐是最不容易做到的，做過銷售的人都知道，剛開始一個客戶沒有的時候你要忍耐。
曾看到過很多剛踏入銷售行業的人半途而廢都是不能堅持的結果，可能你需要忍耐一個月、半年甚至一年才開始積累到一些客戶，你的業績和收入才能相應的提高，因此如果你是機會主義者千萬不要去做銷售。 在銷售過程中仍然需要忍耐。
和客戶約好的時間，你準時到達，可是客戶臨時有事或者正在開會，你應該如何？忍耐，不然你必定失去這個客戶。早年前我也做過敲門銷售，一棟29層的樓，每層8戶人家，從下“掃”上去，見門就敲，結果是20%的人對你的敲門極端反感，門沒開就要你“滾”；40%的人不是很耐煩，開門告訴你“快走”；30%的人反應平淡，說“我不需要”，只有10%人能夠有耐心聽你介紹完你的產品，而且還不一定購買。
沒有忍耐力做的下去嗎？2.自控力 很多時候銷售人員是單兵作戰的，銷售人員每天要去開發客戶等，這些都不可能完全在領導的監督下進行，企業唯一的控制方式就是工作日報表，以及每天開會匯報個人的工作狀況，可是如果真想偷懶是非常容易的，比如故意去較遠的客戶那里，路上可以休息；本來半小時談完，結果謊稱談了三小時等等，這種方式除了損害企業的利益，更重要的也是阻礙自身的發展。3.溝通力 溝通是銷售人員的必不可缺的能力，溝通含有兩層含義：一是準確的采集對方信息，了解對方真正意圖，同時將自身信息也準確傳達給對方，二是通過恰當的交流方式（例如語氣、語調、表情、神態、說話方式等）使得談話雙方容易達成共識。
4.觀察力 觀察不是簡單的看看，很多銷售人員的第一堂課就是學會“看”市場，這個看不是隨意的瀏覽，而是用專業的眼光和知識去細心的觀察，通過觀察發現重要的信息。例如到賣場逛逛一般人可能知道什么產品在促銷，什么產品多少錢，而專業的銷售人員可以觀察出更多信息。
你有沒有注意到別人賣的好的產品是因為什么？價格、贈品、包裝……用的什么贈品？什么材料？怎么制作的？包裝做得很好，好在哪？顏色、造型、材質、可以有別的用途（比如食品的包裝，用完了可以當罐子）。競爭品牌又有哪些促銷活動？具體的時間段？活動的具體形式，有哪些參與方式？賣場內的競爭品牌的廠家從28家增加到29家，增加的是哪個廠家，是否對我們有潛在的威脅？它的主要產品和價格定位如何？……太多的信息需要你仔細的觀察，很多銷售人員在對其培訓了很久以后，要他去“看”市場，仍然不能得到有用的信息，那我只能說，你不適合銷售這個工作。
銷售人員也是每個企業的信息反饋員，通過觀察獲取大量準確的信息反饋是銷售人員的一大職責。 5.分析力 分析與觀察密不可分，觀察得到信息，分析得出結論。
看貨架的產品分布你能分析出什么？放在最好的陳列位置上的要么就是銷售最好的品種，要么就是該廠家此時的主推產品；通過生產日期進行分析，生產日期越近說明該產品的銷售與流轉越正常，生產日期過久說明該產品屬于滯銷狀態；通過價格進行分析，價格較以前下調幅度較大說明該產品受到競爭產品的壓力過大，銷售狀況不理想，價格上浮較大，該產品的原材料市場整體價格上揚，導致產品成本驟增，或者該產品市場屬于供不應求的狀態。這些間接信息必須通過慎密的分析才能得到。
同樣在與客戶的談判當中你是從對方言談舉止流露出的信息分析對方的“底牌”和心態，例如進場談判，買手給你報了個價，作為銷售人員肯定不是一口答應，分析對方說話的神情語調，用話語刺探，然后分析出是否有壓低價格的可能，空間幅度多大等。 6.執行力 執行能力體現的是銷售人員的綜合素質，更是一種不達目標不罷休的精神。
銷售人員在執行計劃時常常會遇到困難，這時你如果只會說“經理這個事太難了，做不了”。那么你的領導也只能說“好，那我找能夠完成的人來做”。
沒有困難的事情稱不上是任務，人人都可以完成的事也體現不出你的價值。 某市有家大型連鎖A賣場，A賣場在全市有十幾個賣場，對于占領該市的終端市場極為重要，B公司決定讓銷售人員張某搞定這件事，在張某接手前已經有幾個優秀的銷售人員敗下陣來，原因是該賣場在當地是零售業老大，所以一向霸道，沒有熟人關系進場費用開價很高，而且不給還價的機會。
但公司要求在“合理”的費用下進場，如何把這個命令執行下去？張某接到任務寢食難安，如果該任務完成，升遷是順理成章的事，但完不成任務公司同樣會覺得他“能力不夠，無法執行公司的計劃”。接下來，張某去拜訪A賣場的采購經理黃某幾次，等了很長時間連面都沒見到，他知道這是對方故意不給他任何壓價的機會，逼迫他同意苛刻的條件。
張某此時轉而從黃某下屬了解到黃某的妻子在一家銀行工作，他找到一個做保險的朋友以推銷保險為由主動認識黃某的妻子，再介紹張某與黃某妻子認識，然后通過給小孩子買禮物等手段拉近距離，時機成熟后才由黃某妻子引薦給黃某，黃某深感張某的用心良苦，最后張某順利完成任務。 這種例子在銷售工作中并不少見。
因此執行不是要銷售人員去找到事情的原因，而是要你想盡辦法達到結。
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