房地產公司績效考核表

1. 房地產公司績效反饋

房地產公司績效反饋

1. 房地產銷售公司的績效考核

一、考核基本情況

（一）考核目的

為了提供銷售經理與員工雙向溝通的有效途徑和有效評價房地產銷售人員的工作業績，及時改進和提升工作品質，激勵成績突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業經營管理水平和經濟效益，特制定本方案。

（二）考核形式

以業績考核為主，多種考核形式綜合運用。

（三）考核周期

銷售人員采取月度考核的辦法，由銷售部經理統一進行考核。

二、業績考核操作辦法

（一）業績考核的原則對銷售人員實施考核。

銷售人員的業績考核與部門銷售業績和個人銷售業績雙向掛鉤，個人銷售業績決定自身收入，對銷售人員進行綜合評分制度。

1.1每一個月一次的銷售部綜合考評，按銷售部實際人數排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降級評定，實行末位淘汰制度。

1.2內部人才競爭采取公平公正的“賽馬制”，提撥優秀銷售人員為中層干部，根據企業內部評分來提撥人才。

2、評定時間：

評定時間一般安排在每個月5日進行。

3、評定標準：

銷售業績（60%）+業務水平（20%）+綜合素質（20%）=綜合分數（100%）

4、評分標準：

銷售業績=（實際銷售面積/2個月內銷售部總銷售面積）*100

業務水平=（專業熟悉度+項目熟悉度+業務熟悉度）*100

綜合素質=（接待禮儀+工作態度+表達能力+親和力）*100

備注：業務水平和綜合素質考評由各項目主管與營銷經理各占50%做出考評。各項滿分100，于每次測評前5天做出。

5、定期公布優秀銷售人員在公司內部板報上，同時對評分末位的兩位銷售人員亮“黃牌”。

三、相關獎懲規定

（一）獎勵規定

①受到客戶表揚，每次酌情給予獎勵。

②每月銷售冠*獎500元。

③季度銷售能手獎800元。

④突出貢獻獎500元，每月一名。

⑥超額完成任務獎250元。

⑥行*口頭表揚。

⑦公司通告表揚。

（二）處罰規定

①銷售人員不按照公司規定填寫相關表格的，每次酌情扣發10元到20元的獎金。

②銷售人員完不成銷售任務的，按10元/m'扣罰，至每月工資不低于400元止。

③已轉正的銷售人員連續三個月不能完成銷售任務的，員工待遇等同于試用員工；如果試用員工不能完成銷售任務的，將被淘汰；臨時員工沒有底薪，時間自由安排，實行“三工并存”制度。

④銷售人員私下為客戶轉讓物業收取費用的，做除名處理。

⑤銷售出現錯誤將視情況給予相關人員10元至100元的處罰。

⑥銷售人員不按順序接待客戶，并受到客戶投訴的，第一次給予警告處分，第二次給予20元的處罰，第三次給予50元的處罰。

⑦銷售人員涂改客戶記錄的，視為作弊行為，第一次給予嚴重警告處分，第二次公布人員名字處罰50至500元處理，第三次給予除名處理。

⑥銷售人員若因態度問題遭到投訴的，一經核實做除名處理。

⑨銷售人員因服務之外原因遭到客戶投訴的，一經核實，第一次給予警告處分，第二次給予50元的處罰。

四、績效反饋面談

1、目的：為了對考核的結果形成一致的看法，既承認員工的優點，又指出存在的不足；對下一階段工作的期望達成一致的協議；討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。

2、參與人員：①普通反饋面談由銷售主管與銷售人員進行；②特別情況可安排營銷總經理或總經理在場進行。

3、面談流程（具體操作由主管安排）：

①首先告訴員工你面談的總體工作要求；認真聽取員工的自我鑒定；解決員工問題，調節好員工情緒。（主管在此步驟自行安排）

②制定行動方案，提出總結意見，落實工作改進計劃

③結束業績績效評估面談。

2. 有效反饋的方法

“贊揚+批評” 正反結合指導下屬如何對下屬的工作業績進行指導并給予反饋？最好的做法是在第一時間給出積極、正面的指導，即使是批評的言語，也要不傷及員工自尊，做有建設性的指導。

積極反饋：用贊揚正面指導售前技術支持部門的職責是給銷售人員做技術應答，做標書，然后讓銷售人員拿出去到客戶那兒投標。這個部門，連續一個星期連夜加班加點配合銷售部門的工作。

這就形成了團隊反饋。在開會時部門經理說：“大家辛苦了，銷售部表揚咱們部門，說你們上個星期連夜加班，及時為銷售部門趕出標書，而且送到客戶那兒之后反映非常好，我在這兒對大家提出表揚，希望大家再接再厲，下次還能這樣做。

”結果發現，表揚以后不到一個月大家的心氣就全散了，干勁也都不足了。為什么大家干勁不足了，這個贊揚出錯了嗎？是哪里出錯了呢？原來這個部門只有小王和小李連夜加班，真正為這個標書做出了特別的貢獻，而其他人雖然也加班了，但只加班到八點，吃完工作餐，就高高興興回家了。

沒想到不好好干也會受表揚，小王小李的工作熱情頓時驟降。剩下的團隊成員心想：只要加加班，就能湊和著得到表揚，以后還這樣。

這樣一個表揚導致了團隊整體的績效下降，這就是贊揚的錯。在一個團體里，我們每一個團體成員都會想當然地認為：“我今天少干一點，別人一定不會少干，我不干的時候，別人一定在干”，這叫社會性懈怠。

但是如采用積極反饋，經理可以這么說：“大家都非常辛苦，應著重提出表揚的是小王和小李，他們連夜加班給大家做出了特別的貢獻，在此對他倆提出特別的表揚，并且希望所有的人都向他們學習。” 這樣一來，大家就都清楚了，原來經理眼睛是雪亮的。

因此，贊揚員工首先要對癥下藥，做到真表揚，保持純粹的正面反饋，才能達到目的；其次，要贊揚行為價值，讓員工知道為什么表揚他。如小李和小王為銷售部門提供標書，幫助銷售部門取得巨大的成功；最后，在表揚的同時一定要把時間、地點、原因、人物等等說清楚。

此外贊揚要及時、經常，要越快越好。通常一個反饋的速度應該在30秒左右，30秒解決問題。

這就要求管理者們要實行走動式管理，看見好的事情，馬上拍拍員工的肩膀說：“你干得真不錯，你這件事情干得非常好，我為你驕傲。 ”當然，管理者需要控制好贊揚的數量和頻次，以免員工將贊揚當成習慣；逐漸改用其他方式去鼓勵員工，比如給予一定的物質獎勵，或是額外的培訓機會，或者讓他承擔更多的責任，這些都是在鼓勵員工，不能僅僅局限于說冠冕堂皇的言語。

3. 績效反饋的內容

第一、通報員工當期績效考核結果通過對員工績效結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發其改進現在績效水平的意愿。

在溝通這項內容時，主管要關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，并在制定員工下一期績效指標時進行調整。第二、分析員工績效差距與確定改進措施績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業整體績效水平的提高。

因此，每一名主管都負有協助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。

所以，每一位主管在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。

還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。

第三、溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標績效反饋既是上一個績效考評周期的結束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的初期明確績效指標是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。

各主管不參與會導致績效指標的方向性偏差，員工不參與會導致績效目標的不明確。另外，在確定績效指標的時候一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。

第四、確定與任務與目標相匹配的資源配置績效反饋不是簡單地總結過去的上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。

對于員工，可以得到完成任務所需要的資源。對于主管，可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背后可控成本的節約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發揮最大的效用。

4. 房地產公司如何制定績效考核制度

某房地產企業績效考核制度 1. 總則績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。

為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。 2. 績效管理核心思想 2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。 3. 績效管理流程。

4. 適用范圍本績效管理制度適用于—— 4.1 副總、財務總監、總經理助理 4.2 部門經理 4.3 員工 5. 職責分工 5.1 公司決策團隊： 5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標 5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見 5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督 5.2 中層經理團隊： 5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃 5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議 5.2.4 在過程中關注指標的達成 5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導 5.3 員工： 5.3.1 按照績效要求完成本職工作 5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議 5.4 人力資源部： 5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解 5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議 5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案 5.4.4 進行分數整合，上傳下達 6. 對高層的考核 6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員 6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責 6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。

于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。 6.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。 6.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。

7. 對部門經理的考核 7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。

在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組 7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行 7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。

每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部 7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》 7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理 7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考 8. 對員工的考核 8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行 8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。

每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部 8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述 8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。 9. 附加獎勵建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》 10. 績效管理結果及應用 10.1 對于員工關鍵事件的評分 10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分。

5. 誰能告知房地產公司績效考核方案

房地產公司績效考核方案流程⒈適用范圍本績效管理制度適用于——⒈1 副總、財務總監、總經理助理⒈2 部門經理⒈3 員工⒉職責分工⒉1 公司決策團隊：⒉1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標⒉1.2 對指標及標準的設定提供指導意見⒉1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督⒉2 中層經理團隊：⒉2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念⒉.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃⒉2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議⒉2.4 在過程中關注指標的達成⒉.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導⒉3 員工：⒉3.1 按照績效要求完成本職工作⒉.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議⒉.4 人力資源部：⒉.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解⒉4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議⒉4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案⒉4.4 進行分數整合，上傳下達⒊對高層的考核⒊1 公司高層范圍——總經理助理以上人員⒊2 考核責任者——高層的考核由總經理負責⒊3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。

于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。⒊.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。

⒊.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。⒊.6 周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。

⒋對部門經理的考核⒋1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。

在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行*支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行*部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組⒋2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行⒋.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。

每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部⒋.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》⒋5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理⒋.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考⒌對員工的考核⒌1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行⒌2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。

每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部⒌3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述⒌4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。⒍附加獎勵建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記分卡》⒎績效管理結果及應用⒎1 對于員工關鍵事件的評分⒎1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

⒎1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分額外工作的權重設定為50%說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。

公司是一個運行的整體，各項工作之間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于額外工作。

考核結果等級以考核者的評分為基本參。

6. 房地產公司如何制定績效考核制度

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。 3. 績效管理流程。

于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。 6.4 考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分。

7. 績效反饋要遵循哪些原則

1、S-specific直接具體原則。

績效面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于企業管理者來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。

既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。

這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。 2、M-motivate互動原則。

面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，管理者似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時管理者得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。

3、A-action基于工作原則。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。

員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

4、R——reason分析原因原則。績效反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。

出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。

5、T-trust相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。

要想制定好企業績效考核方案溝通必不可少，而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。管理人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。