榮觀房產網房地產成本管理新思路
1. 特大型房地產開發項目的成本管控思路
房地產開發成本管控主要有兩大思路：
1. 以財務為中心的科目管控，大多數房地產公司都是采用這種方式，基于財務3-4級科目落實成本階段管控和結果管控，優點是管理深度高、控制強度高、業務風險相對較小，缺點是靈活性差、授權不足、業務效率下降；
易用于項目公司、中小型地產開發公司。
2. 以項目為中心的合約管控，部分大型地產開發公司采用該方式，開發公司基于自身管控要求，確定項目標準合約體系，基于標準合約體系進行階段、過程、結果管控，優點是動態成本管控清晰、過程管控增強、業務效率提升，缺點是具體招采授權下放、風險管控難度增加、綜合產品品質管控會被削弱。
易用于有多個大規模、大區域，需要滾動開發的地產項目。
2. 怎樣做好房地產成本管理工作
一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。
房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。
人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。
二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。
責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。
2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。
4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。
全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。
在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。
2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。
4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。
對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。
b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。
在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。
將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。
3. 房地產成本如何控制管理
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行*管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的“組織架構”的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地征用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建筑安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。
4. 如何進入房地產企業做成本管理工作
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
5. 求一篇一千字左右介紹房地產成本管理的實例
1、房地產企業的成本構成 房地產企業成本包括直接成本和間接成本，直接成本又分為不變直接成本和變動直接成本，間接成本則有機會成本和管理成本兩項內容。
一般說來，土地成本、設計成本、建安成本等均可以計入不變直接成本，這些成本在一個項目中是相對固定且可以預測的，并且一旦發生就固定不變。土地成本一般在招拍掛過程中確定，一旦拿到地，它的成本就確定了，在不考慮建筑材料上漲的因素下，建安成本在設計風格確定、建筑級別確定的情況下就可以做出比較精確的預測，相對穩定。
變動直接成本則主要是融資成本，一般是銀行貸款利息。目前銀行貸款是房地產企業的重要融資渠道。
即使在前期策劃過程中比較精確地計算了某個項目在一定時間內所需要的資金，但由于精確的還款日期難以計算，這種成本還是與項目的進展密切相關，不斷變動。 2、房地產企業的成本控制的重點與原則 在房地產行業的成本管理部門，做好企業的成本控制，就是要把房地產建設過程中的任務分解到最易控制的程度，并明確每個子任務的所需因素。
任務的目標就是指明該任務需要實現的要求，包括資源要求（如各種資源計劃，人員、設備等）、資金計劃、時間計劃、質量要求、驗收標準和上下關聯任務，這些因素是描述一個任務的重要信息，只有把每個任務的成本控制好了，才能實現成本的綜合控制。 在成本控制原則上，應注意到：（1）實用的原則。
控制成本在控制過程中要有的放矢，選準控制對象降低成本，要把成本控制落到實處，不能做華而不實的、得不償失的控制。（2）合理的原則。
控制成本的目標，要求根據不同項目，具體分析制定，不能機械的照搬照抄，要從全局出發統籌考慮。（3）全員全過程控制的原則。
讓每個人都成為成本管理過程中參與者，每個人都 享受到成本 管理帶來的收益。實施全過程控制，從準備拿項目開始到項目竣工交付后的評估，認真管理每個環節。
3、搞好房地產企業的成本管理的方略 3、1科學定位，配合到位、監控有序 （1）要對成本管理部門的職責有一個準確的定位，成本管理部首要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的樹立，樹立成本控制人人有責，在不同節點的控制上需要企業的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對不合理、不規范的流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的成本管控順利實現；（2）做好配合，因為成本的控制是通過工程的載體來實現的，而工程的實施過程就涉及到與其相關的部門，這就是相互間的配合問題，通過有效配合，將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，實現效益最大化；（3）要做好監控，要讓成本時刻在控制范圍內，做好風險預警提示。 3、2制定目標，細分和執行好成本計劃 制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
這個目標要讓大家了解，并與每個人的切身利益掛鉤，使得大家都自覺地朝這個目標努力。 3、3采用科學的成本管理與控制的方式 （1）動態控制法。
動態控制法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到的該項目總預測成本也會實時改變并被測算出來，將其與項目的目標成本相比較可以判斷當前的項目是否在成本控制范圍內。公司多項目運作時，可以根據市場行情隨時對公司可能的利潤進行預測，從而指導企業的發展。
（2）靜態控制法。靜態控制法則把每個任務的成本按照目前市場情況進行精確設定，包括額定成本、最高成本、最低成本，只要滿足單任務的時間進度計劃以及成本在最高、最低范圍內要求的任務都認為是受控的。
同時要把每個子目的成本按照目前實時情況進行精確設定，只要滿足單子項的時間進度計劃以及成本在最高、最低范圍內要求的子項都認為是受控的 3、4建立健全成本互控體系 要制定正確合理的流程程序，嚴格規范開發流程，盡可能壓縮不合理不規范操作的生存空間，變被動控制為主動、有序控制，可減少內耗，節省精力，更好地控制成本。通過制度流程的建設，確保企業成本互控體系的建立。
成本互控體系是建立以成本控制部門、工程管理部門、財務管理部門互為監督，成本控制部門為主的控制機制。保證成本管理基礎工作的開展，為成本管理打下良好的基礎。
也建議房地產企業的成本控制部門做好進度、質量與成本的統籌管理、達到三者合一的狀態。這里強調三個性質的有機融合，也就是三個性質共生，不可偏廢。
否則，忽視一點，工作的成效就打折扣。如果在某個環節上，成本性質影響了其它兩個性質的現象，使其完善單純考慮子項任務的成本往往會產生相反的結果。
比如采購部門花了很大心血買到了物美價廉的建材，但耽誤了工期；這樣進行成本控制是否有益是需要深入分析的。“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本，這也是不可取的。
業內許多企業都意識到其間的弊端，因此要統籌考慮。 當下，可以說房地產。
6. 房地產行業如何從財務角度加強成本管理
成本管理分兩方面，
成本優化和成本控制，
好的成本管理是全程成本管理，其思路不是簡單從壓縮費用來考慮，而是從項目全程利潤率、經濟附加值、息稅后利潤等方面來進行考量。
前期成本管理重點是設計，比較好的思路是高端規劃、中端設計、強化施工圖
后期成本管理重點是工程，寧可給好總包加100、也不要給客戶賠1000，甲供酌情。
即便是財務管控，也不能把成本管理看成壓縮成本，而應該是基于敏感性分析的優化成本。
7. 請闡述房地產成本管理的目的,其重點或難點是什么
房地產成本管理是房地產公司的生產經營和管理的重要組成部分，它的主要目的是控制成本。
企業進行成本管理不僅僅只是為了降低成本，其主要目的是為了提高房地產公司在同行的激烈競爭中保持一定優勢。房地產項目管理包括工程項目質量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市*配套等多項管理。
項目質量、項目進度、和項目成本是整個項目管理的核心內容，也是工程項目管理的重點和難點。具體可以從以下幾個方面實現對成本的控制：1、樹立全面成本控制概念，完善相關體系成本控制不僅僅是簡單的“審查、核算”，而是一個全過程的、相對控制，從微觀到宏觀的一個過程，所以房地產企業必須站在這樣的高度上進行成本控制，同時一些技術層面的決策要下放到專業的技術層面去解決，才能更加科學對成本進行控制。
2、做好項目可行性分析、投資預算在進行項目立項的時候，企業要做好市場調研，收集足夠的市場信息。房地產價格會受到諸多因素影響，如：所處地點、環境、戶型、市場競爭等，所以這些因素要在立項前做好調查。
此外，企業還要注意*府部門近期的*策變化及金融機構的*策變化。在項目預算時，企業要考慮到各因素，根據市場價格采取合理的辦法推算出項目的目標成本，在將目標成本及費用進行分解。
3、房地產開發階段，加強項目現場管理，降低材料成本項目實施過程中，針對特殊情況，要先進行施工預算，再進行施工處理，在每一簽證之前要進行工程量考核及成本分析。另外，要在施工現場委任經驗豐富、協調能力強的人進行監督，還要委托實力較強的監理公司，加強對工程質量、工期和成本的管理。
在材料采購過程中，要委任經驗豐富的采購員，在同等質量的情況下選擇價格低的材料供應商。4、項目竣工結算階段，組織人員驗收，確認責任轉移任務，減少維修用工程竣工階段，要對項目工程進行竣工驗收。
在這個階段，房地產企業要組織好有關部門、單位依據合同、圖紙等對工程進行詳盡的檢查，并對各使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或是工程隱患要及時監督承包商進行修復，以防止在日后使用中增加維修費用。對于房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要關注房地產市場的變化，以便制定相應的銷售方案及時回籠資金。
8. 房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。
然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。
在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。
財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。
因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。
當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。
就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。
從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。
建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。
如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。
如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目*府審查的格式要求，所含蓋的內容與*府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚。
9. "從領導的角度,房地產成本控制應該怎么做
我來回答你的問題！
1、房地產70%以上的成本由設計決定，控制成本的第一步就在設計；
2、在建筑設計上，控制建筑的形狀、長寬比，盡量避免異形建筑，避免較大的拐角和形狀突變，以、方正形狀最為合理，軸網設計不能過大，最好不超過9米；
3、在結構設計上，參數取值能取下限值的不取上限值，混凝土采用高標號，減少構件截面尺寸，鋼筋采用高強鋼筋，最大程度降低含鋼量；
4、水電、消防等分部工程，在設計文件中進行限額，進行平米包干設計；
5、材料選擇方面，以經濟適用為原則，不追求豪華；
6、盡量減少變更簽證，減少二次返工。
2015房地產成本管理
1. 房地產成本控制方法分哪幾個步驟
房地產成本控制具體步驟： 從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。
從橫向說房地產公司一般有行*管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。
說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。 建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的“組織架構”的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地征用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建筑安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。 成本管理一般分以下幾個階段： 1、項目總投資估算階段 ； 2、項目總投資估算深化； 3、工程概算與設計 ； 4、項目總投資預算； 5、項目施工階段成本管理 ； 6、工程竣工結算 ； 7、項目總投資決算 。
2. 怎樣做好房地產成本管理工作
一 建立組織 任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。
房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用；二是從市場上招聘。
人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式：1）成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等）；2）在工程部下設成本管理的小組，主要管理建安、配套成本；3）在財務部門設立成本小組（專崗），以成本的事后核算和項目資金的管控為主。
二 管理體系 目標成本管理 目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線 目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。 成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速生成項目測算表。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。
責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。 責任主要分為四個方面： 1、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。
2、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內容。 3、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外，還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。
4、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。
全過程、全員、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作業過程指導書” 2、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點 3、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上保證對成本的有效控制 動態成本 動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。
在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、待發生成本都會引起動態成本的變化 三 執行 成本管理水平的提高需要循序漸進的進行 1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的方式，形成一支精通造價專業，了解工程管理、設計的知識，以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、付款的管理。
2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。 3. “省錢就等于賺錢”――成本控制，用目標成本控制合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本的控制范圍內，以達到降低成本的目標；用目標成本、付款計劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。
4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。 a） 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。
對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。
b） 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。
在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡量避免無效作業。 c） 規模復制。
將項目的開發過程記錄下來，并進行歸納總結，取其精華，做成標準，這樣當需要開發類似產品時候，就可以復制標準的操作經驗，達到快速復制的目的 四 監控和反饋 對于重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對于變更簽證設定一定比例（如合同額的5%），一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對于超比例付款或者超計劃付款申請，不予批準或走特批流程；對于動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施。
3. 房地產成本管理
房地產行業成本管理過程中存在的主要問題 1、缺乏規范的成本管理制度和體系 很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門的部門負責成本管理。
2、設計變更、現場簽證難以有效控制 頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。 3、超合同付款時有發生 由于合同在執行過程中發生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業更是在最終結算時才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。
4、無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本 目前大多數企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經與事無補了。 。
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4. 房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費 成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。 成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。 成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。
然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。 一、程項目成本管理的發展階段 在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。
在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。
財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。
因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監督和控制作用。 改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。
當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由于這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。
就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。 房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。
從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。
建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。
如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理 現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。
如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。 1、資源計劃編制 它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目*府審查的格式要求，所含蓋的內容與*府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（。
5. 房地產成本控制管理
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原發布者：李成棟
房地產開發成本控制措施一、投資決策階段投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。1.組織優秀的項目團隊項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統、專業的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建筑師、結構師、造價工程師、工程技術人員投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建筑安裝工程造價狀況、*府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。2.進行詳細的成本分析（1）土地開發成本土地成本支出約占項目總支出的20-30%，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：①土地出讓金。土地出讓金可參考*府近期出讓的類似地塊，并結合其位置及周邊狀況、建筑容積率等進行修正估算。②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費土地征用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與*府協商時應充分利用*策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市*大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的
6. 房地產公司的成本管理部實習生在公司主要做什么工作
1、制定經濟合理的目標成本，并確保目標在本的有效效控制； 施工階段按成本控制文件開展各項成本管理工作； 客觀準確地評估動態成本，嚴格審核各項工程費用； 最終實現對目標成本的控制，從而提高公司產品的競爭力。
2、目標成本、責任成本管理 搜集、整理、匯總歷史成本資料；確定目標成本總控指標，分解成本控制指標，提出控制要點；匯總編輯項目目標成本指導書及目標成本控制責任書，并負責監控、評估； 每月分析目標成本變動情況，匯報項目動態成本。 3、預結算管理。
組織編制及審核工程施工圖預算； 全面審核竣工工程結算；根據結算報告完成各項工程清算。 4、成本信息管理和建立和完善工程造價和材料設備價格信息資料庫 定期進行專題或綜合的成本分析和研究 收集集團內及其他工程造價信息資料。
5、成本管理監控評估參與工程、材料及設備的招投標工作 參與合同有關經濟條款的審核，定期動態報告目標成本和責任成本的執行情況 定期和不定期抽查評估項目成本管理工作，對項目前期土地成本、方案設計等進行評估，提出意見 對報批報建、營銷成本（逐步由成本部負責）進行監督控制。 擴展資料： 長期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新*的形勢下，由于*府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。
要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。 成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系。
分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承。
從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。
參考資料來源：百度百科—房地產成本管理。
7. 求一篇一千字左右介紹房地產成本管理的實例
1、房地產企業的成本構成 房地產企業成本包括直接成本和間接成本，直接成本又分為不變直接成本和變動直接成本，間接成本則有機會成本和管理成本兩項內容。
一般說來，土地成本、設計成本、建安成本等均可以計入不變直接成本，這些成本在一個項目中是相對固定且可以預測的，并且一旦發生就固定不變。土地成本一般在招拍掛過程中確定，一旦拿到地，它的成本就確定了，在不考慮建筑材料上漲的因素下，建安成本在設計風格確定、建筑級別確定的情況下就可以做出比較精確的預測，相對穩定。
變動直接成本則主要是融資成本，一般是銀行貸款利息。目前銀行貸款是房地產企業的重要融資渠道。
即使在前期策劃過程中比較精確地計算了某個項目在一定時間內所需要的資金，但由于精確的還款日期難以計算，這種成本還是與項目的進展密切相關，不斷變動。 2、房地產企業的成本控制的重點與原則 在房地產行業的成本管理部門，做好企業的成本控制，就是要把房地產建設過程中的任務分解到最易控制的程度，并明確每個子任務的所需因素。
任務的目標就是指明該任務需要實現的要求，包括資源要求（如各種資源計劃，人員、設備等）、資金計劃、時間計劃、質量要求、驗收標準和上下關聯任務，這些因素是描述一個任務的重要信息，只有把每個任務的成本控制好了，才能實現成本的綜合控制。 在成本控制原則上，應注意到：（1）實用的原則。
控制成本在控制過程中要有的放矢，選準控制對象降低成本，要把成本控制落到實處，不能做華而不實的、得不償失的控制。（2）合理的原則。
控制成本的目標，要求根據不同項目，具體分析制定，不能機械的照搬照抄，要從全局出發統籌考慮。（3）全員全過程控制的原則。
讓每個人都成為成本管理過程中參與者，每個人都 享受到成本 管理帶來的收益。實施全過程控制，從準備拿項目開始到項目竣工交付后的評估，認真管理每個環節。
3、搞好房地產企業的成本管理的方略 3、1科學定位，配合到位、監控有序 （1）要對成本管理部門的職責有一個準確的定位，成本管理部首要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的樹立，樹立成本控制人人有責，在不同節點的控制上需要企業的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對不合理、不規范的流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的成本管控順利實現；（2）做好配合，因為成本的控制是通過工程的載體來實現的，而工程的實施過程就涉及到與其相關的部門，這就是相互間的配合問題，通過有效配合，將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，實現效益最大化；（3）要做好監控，要讓成本時刻在控制范圍內，做好風險預警提示。 3、2制定目標，細分和執行好成本計劃 制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
這個目標要讓大家了解，并與每個人的切身利益掛鉤，使得大家都自覺地朝這個目標努力。 3、3采用科學的成本管理與控制的方式 （1）動態控制法。
動態控制法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到的該項目總預測成本也會實時改變并被測算出來，將其與項目的目標成本相比較可以判斷當前的項目是否在成本控制范圍內。公司多項目運作時，可以根據市場行情隨時對公司可能的利潤進行預測，從而指導企業的發展。
（2）靜態控制法。靜態控制法則把每個任務的成本按照目前市場情況進行精確設定，包括額定成本、最高成本、最低成本，只要滿足單任務的時間進度計劃以及成本在最高、最低范圍內要求的任務都認為是受控的。
同時要把每個子目的成本按照目前實時情況進行精確設定，只要滿足單子項的時間進度計劃以及成本在最高、最低范圍內要求的子項都認為是受控的 3、4建立健全成本互控體系 要制定正確合理的流程程序，嚴格規范開發流程，盡可能壓縮不合理不規范操作的生存空間，變被動控制為主動、有序控制，可減少內耗，節省精力，更好地控制成本。通過制度流程的建設，確保企業成本互控體系的建立。
成本互控體系是建立以成本控制部門、工程管理部門、財務管理部門互為監督，成本控制部門為主的控制機制。保證成本管理基礎工作的開展，為成本管理打下良好的基礎。
也建議房地產企業的成本控制部門做好進度、質量與成本的統籌管理、達到三者合一的狀態。這里強調三個性質的有機融合，也就是三個性質共生，不可偏廢。
否則，忽視一點，工作的成效就打折扣。如果在某個環節上，成本性質影響了其它兩個性質的現象，使其完善單純考慮子項任務的成本往往會產生相反的結果。
比如采購部門花了很大心血買到了物美價廉的建材，但耽誤了工期；這樣進行成本控制是否有益是需要深入分析的。“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本，這也是不可取的。
業內許多企業都意識到其間的弊端，因此要統籌考慮。 當下，可以說房地產。
8. 房地產項目成本管理有哪些要點
成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。
本人結合多個房地產項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。
成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。
三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。 一、合同管理 公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。
合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。 1.合同匯簽與分類。
合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。
采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。 結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。
工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。
2.合同的錄入與執行。 將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。
合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。 3.報告。
按周申報合同清單及匯總統計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。
因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。
工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。
工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。
2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。
分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。
在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。
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