榮觀房產網房地產合約規劃培訓
1. 合約規劃是什么
最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：蔣崇濤 房地產開發公司合約規劃管理知識點：1、合約規劃是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內所發生的所有合同大類、金額進行預估，是實現成本控制的基礎。
合約規劃也可以理解為以預估合同的方式對目標成本的分級，將目標成本控制科目上的金額分解為具體的合同（合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控）2、對目標成本進行合約分解的方法多為“量價分離原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃3、合約規劃余量指在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，用規劃余量來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。
規劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
4、合約規劃如何指導合同的簽訂和執行？ 1）合同簽訂環節 簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付。
2. 合約規劃：何時規劃
【第三講】合約規劃：何時規劃？如何應用？【明源ERP課堂之成本管理第三講——合約規劃】對于房地產開發項目而言，所有重大經濟活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產企業開始引入合約規劃管理工具，來指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理之間的橋梁。
怎樣才能做好合同的有效管理和控制？其實，這個問題在部分標桿地產企業已經得到解決，對于合約該不該簽、合不合理，他們有效的解決方法就是利用“合約規劃工具”。思路和方法很簡單，就兩點，即事前合約規劃和過程合約審批，這方法實戰有效。
一、合約規劃的內涵 合約規劃究竟是什么？ 從宏觀的項目管理和微觀的成本管理來看，合約規劃的定義有廣義和狹義兩種。具體如下圖1所示。
1.何時做合約規劃？ 這主要根據企業管理的成熟度而定，如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定后進行編制。
2.如何做合約規劃？ 合約規劃是指將目標成本按照自上而下、逐級分解的方式分解為合約大類與相應的合同金額。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額。
另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。合約規劃會明確三個要素：即一個科目下到底有哪些合約，每個合約的金額是多少，待發生的合約金額又是多少。
這里強調的是，在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。
針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。 二、合約規劃的位置 在明白合約規劃的定義后，我們需要清楚合約規劃的位置，即合約規劃在哪里產生和應用？ 從成本管理全流程來看，合約規劃應該處在目標成本和采購計劃的中間位置，可謂“上承目標成本，下接采購計劃”（如圖2所示）。
某種意義上，合約規劃成為連接目標成本與采購計劃的紐帶。圖2 合約規劃的位置 我們前面也提，一般管理較為成熟的企業可以在目標成本的啟動版時，對該版目標成本進行合約規劃的分解，而后根據合約規劃形成后期的采購計劃。
當目標成本漸進明晰，進入方案版、基準版、調整版時，也會對合約規劃進行不斷調整。 三、合約規劃的3大運用 1.成本控制的管理抓手 某標桿企業分管成本的副總裁曾說：如果不把目標成本分解成合約規劃并進行過程管控，成本管理就只能淪為成本部門自娛自樂的數字游戲。
在前文合約規劃定義時就明確，合約規劃是指導項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。 那么，合約規劃如何指導合同的簽訂、付款和執行？ （1）合同簽訂——無規劃不合同 擬定合同時，需由專業部門根據項目實際情況明確合同金額、付款時間、付款方式。
在合同簽環節，必須以合約規劃為依據，遵循“無規劃不合同”的原則，實現合約規劃對合同簽訂的指導，并考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行相應管控：如果合同簽訂導致動態成本超預警線，就會觸發預警消息；如果超強控線，將停止業務執行。且對應的合約規劃不允許重復被其他合同選擇，以防止重復計算已發生成本，避免已發生成本虛高的問題。
（2）合同執行——變更（簽證）精細管控 在合同執行環節，當進行變更申報時，首先應確定該變更（簽證）該不該做、值不值得做；其次要預估變更金額，并與合同訂立時的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。如果超出預計變更范圍，則需要考慮是否有對應的規劃余量；再次，當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本；最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款——精細核量核價、付款有理有據 首先，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。具體來說，就是要根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
2.支撐資金計劃動態預測 推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃形成明晰的月度付款計劃，并與項目主項計劃下分解的工作項及合同進行耦合，有效實現成本與計劃的聯動，進而結合銷售回款預算，形成項目的動態現金流。如圖3所示。
圖3 合約打通成本與計劃 在合同執行上，很多房地產企業將合同和。
3. 怎么做房地產的員工培訓計劃
培訓項目：技能培訓、專業培訓、禮儀培訓、企業文化宣導培訓。
你首先做好項目定位。 培訓內容：根據你所選擇的培訓項目確定培訓的具體內容。
例如禮儀培訓：站姿、妝容、走姿、語言等等。培訓場地：根據培訓的實際需要選擇：會議室、工作崗位等。
培訓時間：根據培訓內容確定培訓需要多長時間，是否反復培訓。 其他：是否需要外協的專業培訓機構，參加人數多少，預算費用，培訓前的測評及培訓后的測評。
考核培訓效果。有的培訓內部就能完成，像禮儀培訓：站姿、妝容、走姿、語言等等。
有的培訓要請專業的講師，像地產銷售培訓劉顯才在行內做的很響，售樓員心態培訓母智華做的不錯。
4. 合約規劃到底有什么價值
我們以前談合約規劃的價值，更多地是基于“謀定而后動”的角度去談，通過合約規劃可以實現事前的策劃，來指導后續采購計劃的執行，來指導后續合同的簽訂。
我們內部顧問聽起來可能有感覺，但客戶聽起來的確感觸不深，我記得黃萌就反饋過，客戶對我們這個觀點提出過挑戰，認為合約規劃要如果只是這種價值的話，通過預算管控體系不也可以實現嗎？干嘛一定要搞合約規劃？同樣的問題我記得以前劉策也提出過，劉策覺得如果我們的合約規劃只是這個價值的話，“科目”也可以實現。其實黃萌和劉策談的困惑是同樣的問題，那就是客戶關注的合約規劃價值并不是如前文所說。
那到底合約規劃有什么價值呢？現結合各位咨詢大拿的觀點，整合之后與各位分享：1、基于項目運營視角，合約規劃明確了整個項目的開發思路。這里提及的項目開發思路包括以幾個方面：1）基于合約規劃明確整個項目的發包思路（或稱總分包模式）：根據項目所在地的供應商結構，同時結合項目質量、進度的控制要求，來決定項目的發包方式——哪些總包，哪些分包，哪些獨立發包，哪些甲供。
同時還會明確發包的責任主體，到底是由總部負責，還是項目負責，此時就會涉及到利益分配的問題。很多地產公司對于發包思路的審批都非常嚴肅，一般會報總裁審批。
一旦此發包思路明確之后，該項目的利益分配格局就此生成，并可在此基礎上來指導后續工作的開展。這個價值點的確只有合約規劃可以承載，控制科目不能實現。
2）通過合約規劃明確各種合同的工作界面：除了要明確各合同的合同范圍、單價、總價和確認依據之外，更重要的是要將總包、分包之間眾多交叉、重疊的工作界面界定清楚，用以指導現場工程管理，主要集中在材料供應方式及界面、總包與分包的施工界面。如室內粗裝修，室內的粗裝修工程均由總承包商完成，包括室內鋼結構樓梯，而欄桿和窗護欄由專業分包完成，這些細致的工作界面如果不界定清楚，不在對應的合同中予以體現，則會出現大量的重項、漏項的情況出現，從而造成大量的無效成本。
而我們的合約規劃主要是厘清整體劃分思路，具體的控制細節還是要在合同本身中進行約定。3）指導資金計劃的編制，明確資金籌措要求和明確融資成本：在沒有合約規劃之前，財務部門或成本部門在編制整個項目的資金計劃時，基本都是拍腦袋得出，資金計劃準確度較低。
在有了合約規劃之后，可以根據事前策劃的結果，結合標準合同付款方式的要求，結合項目開發計劃，編制出相對準確的資金計劃。這一點對于財務而言會有眼前一亮的感覺。
2、純粹成本管控視角：1）通過合約規劃指導后續的招標：在選樣定板之后，初步形成材設要求和控制底價，通過合約規劃來生成項目的工程、材料采購需求，結合跨期的具體情況，組合形成具體的采購需求，而此采購需求再轉化為采購計劃，與地產企業實際簽訂的紙質合同一一對應。（注：如果要實現此項價值的話，需要做適當的二次開發，雖有較多客戶已實現，但標準系統功能尚無。
首先要在成本系統中新增“采購需求”的控制頁面，其次要實現控制價字段值在成本系統與采招系統之間的傳遞，最后，需要能夠出具“合同控制價- 實際簽訂合同金額- 合同動態成本- 合同已發生成本- 合同已支付成本- 合同應付未付款”鏈條的報表數據，供成本總實現成本“合同控”思路。）2）解決多項目拆分難的問題：在沒有合約規劃概念之前，地產企業都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是這樣一個現狀：在開發第一個項目時 ，公司會根據此項目的發包情況，對應形成成本科目，此科目一般較細，而且也基本能夠實現科目與合同一一對應，此時成本核算的管控思路仍然生效。
但是，當開發第二個項目時 ，就算是相同的產品，也會出現發包方式及內涵的變化，所以也必然導致第二個項目的合同清單與之前沉淀的這套科目清單的內涵不一致的情況，也勢必會出現大量的拆分工作，每一次的變更、付款、動態成本編制都需要去拆，工作量大的問題已經顯現出來。而當開發第三個項目乃至更多的項目時 ，不僅僅項目的數量上去了，還會出現大量的不同類型產品的開發，此時發包的方式跟原定科目清單的內涵已有了很大的變化，甚至會出現面目全非的情況，此時拆分的工作量已經大到一想都頭皮發麻的境地，基本沒有誰能夠保證拆分結果的準確性。
也正是因為這樣，佳兆業才被拆走了幾位成本總。第一步：將成本核算科目的末級科目全部裁掉，形成只有2~3級的成本控制科目，直接將其與合約規劃相對應，由于控制科目較粗，就避免出現橫向拆分的工作；第二步：將這些裁下來的科目清單，打散之后，放到合約規劃的“合同范圍”字段欄，以合約基本單元的形式出現，用以成本管理人員對照查看合同簽訂的范圍與原定范圍是否一致，避免出現成本管理的漏項情況；。
房地產合約規劃'
1. 合約規劃是什么
最低0.27元開通文庫會員，查看完整內容> 原發布者：蔣崇濤 房地產開發公司合約規劃管理知識點：1、合約規劃是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內所發生的所有合同大類、金額進行預估，是實現成本控制的基礎。
合約規劃也可以理解為以預估合同的方式對目標成本的分級，將目標成本控制科目上的金額分解為具體的合同（合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控）2、對目標成本進行合約分解的方法多為“量價分離原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃3、合約規劃余量指在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，用規劃余量來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。
規劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
4、合約規劃如何指導合同的簽訂和執行？ 1）合同簽訂環節 簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付。
2. 合約規劃到底有什么價值
我們以前談合約規劃的價值，更多地是基于“謀定而后動”的角度去談，通過合約規劃可以實現事前的策劃，來指導后續采購計劃的執行，來指導后續合同的簽訂。
我們內部顧問聽起來可能有感覺，但客戶聽起來的確感觸不深，我記得黃萌就反饋過，客戶對我們這個觀點提出過挑戰，認為合約規劃要如果只是這種價值的話，通過預算管控體系不也可以實現嗎？干嘛一定要搞合約規劃？同樣的問題我記得以前劉策也提出過，劉策覺得如果我們的合約規劃只是這個價值的話，“科目”也可以實現。其實黃萌和劉策談的困惑是同樣的問題，那就是客戶關注的合約規劃價值并不是如前文所說。
那到底合約規劃有什么價值呢？現結合各位咨詢大拿的觀點，整合之后與各位分享：1、基于項目運營視角，合約規劃明確了整個項目的開發思路。 這里提及的項目開發思路包括以幾個方面：1）基于合約規劃明確整個項目的發包思路（或稱總分包模式）： 根據項目所在地的供應商結構，同時結合項目質量、進度的控制要求，來決定項目的發包方式——哪些總包，哪些分包，哪些獨立發包，哪些甲供。
同時還會明確發包的責任主體，到底是由總部負責，還是項目負責，此時就會涉及到利益分配的問題。很多地產公司對于發包思路的審批都非常嚴肅，一般會報總裁審批。
一旦此發包思路明確之后，該項目的利益分配格局就此生成，并可在此基礎上來指導后續工作的開展。這個價值點的確只有合約規劃可以承載，控制科目不能實現。
2）通過合約規劃明確各種合同的工作界面： 除了要明確各合同的合同范圍、單價、總價和確認依據之外，更重要的是要將總包、分包之間眾多交叉、重疊的工作界面界定清楚，用以指導現場工程管理，主要集中在材料供應方式及界面、總包與分包的施工界面。如室內粗裝修，室內的粗裝修工程均由總承包商完成，包括室內鋼結構樓梯，而欄桿和窗護欄由專業分包完成，這些細致的工作界面如果不界定清楚，不在對應的合同中予以體現，則會出現大量的重項、漏項的情況出現，從而造成大量的無效成本。
而我們的合約規劃主要是厘清整體劃分思路，具體的控制細節還是要在合同本身中進行約定。3）指導資金計劃的編制，明確資金籌措要求和明確融資成本： 在沒有合約規劃之前，財務部門或成本部門在編制整個項目的資金計劃時，基本都是拍腦袋得出，資金計劃準確度較低。
在有了合約規劃之后，可以根據事前策劃的結果，結合標準合同付款方式的要求，結合項目開發計劃，編制出相對準確的資金計劃。這一點對于財務而言會有眼前一亮的感覺。
2、純粹成本管控視角：1）通過合約規劃指導后續的招標： 在選樣定板之后，初步形成材設要求和控制底價，通過合約規劃來生成項目的工程、材料采購需求，結合跨期的具體情況，組合形成具體的采購需求，而此采購需求再轉化為采購計劃，與地產企業實際簽訂的紙質合同一一對應。（注：如果要實現此項價值的話，需要做適當的二次開發，雖有較多客戶已實現，但標準系統功能尚無。
首先要在成本系統中新增“采購需求”的控制頁面，其次要實現控制價字段值在成本系統與采招系統之間的傳遞，最后，需要能夠出具“合同控制價- 實際簽訂合同金額- 合同動態成本- 合同已發生成本- 合同已支付成本- 合同應付未付款”鏈條的報表數據，供成本總實現成本“合同控”思路。）2）解決多項目拆分難的問題： 在沒有合約規劃概念之前，地產企業都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是這樣一個現狀： 在開發第一個項目時 ，公司會根據此項目的發包情況，對應形成成本科目，此科目一般較細，而且也基本能夠實現科目與合同一一對應，此時成本核算的管控思路仍然生效。
但是，當開發第二個項目時 ，就算是相同的產品，也會出現發包方式及內涵的變化，所以也必然導致第二個項目的合同清單與之前沉淀的這套科目清單的內涵不一致的情況，也勢必會出現大量的拆分工作，每一次的變更、付款、動態成本編制都需要去拆，工作量大的問題已經顯現出來。 而當開發第三個項目乃至更多的項目時 ，不僅僅項目的數量上去了，還會出現大量的不同類型產品的開發，此時發包的方式跟原定科目清單的內涵已有了很大的變化，甚至會出現面目全非的情況，此時拆分的工作量已經大到一想都頭皮發麻的境地，基本沒有誰能夠保證拆分結果的準確性。
也正是因為這樣，佳兆業才被拆走了幾位成本總。 第一步：將成本核算科目的末級科目全部裁掉，形成只有2~3級的成本控制科目，直接將其與合約規劃相對應，由于控制科目較粗，就避免出現橫向拆分的工作； 第二步：將這些裁下來的科目清單，打散之后，放到合約規劃的“合同范圍”字段欄，以合約基本單元的形式出現，用以成本管理人員對照查看合同簽訂的范圍與原定范圍是否一致，避免出現成本管理的漏項情況；。
3. 合約規劃：何時規劃
【第三講】合約規劃：何時規劃？如何應用？【明源ERP課堂之成本管理第三講——合約規劃】對于房地產開發項目而言，所有重大經濟活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產企業開始引入合約規劃管理工具，來指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理之間的橋梁。
怎樣才能做好合同的有效管理和控制？其實，這個問題在部分標桿地產企業已經得到解決，對于合約該不該簽、合不合理，他們有效的解決方法就是利用“合約規劃工具”。思路和方法很簡單，就兩點，即事前合約規劃和過程合約審批，這方法實戰有效。
一、合約規劃的內涵 合約規劃究竟是什么？ 從宏觀的項目管理和微觀的成本管理來看，合約規劃的定義有廣義和狹義兩種。具體如下圖1所示。
1.何時做合約規劃？ 這主要根據企業管理的成熟度而定，如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定后進行編制。
2.如何做合約規劃？ 合約規劃是指將目標成本按照自上而下、逐級分解的方式分解為合約大類與相應的合同金額。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額。
另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。合約規劃會明確三個要素：即一個科目下到底有哪些合約，每個合約的金額是多少，待發生的合約金額又是多少。
這里強調的是，在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。
針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。 二、合約規劃的位置 在明白合約規劃的定義后，我們需要清楚合約規劃的位置，即合約規劃在哪里產生和應用？ 從成本管理全流程來看，合約規劃應該處在目標成本和采購計劃的中間位置，可謂“上承目標成本，下接采購計劃”（如圖2所示）。
某種意義上，合約規劃成為連接目標成本與采購計劃的紐帶。圖2 合約規劃的位置 我們前面也提，一般管理較為成熟的企業可以在目標成本的啟動版時，對該版目標成本進行合約規劃的分解，而后根據合約規劃形成后期的采購計劃。
當目標成本漸進明晰，進入方案版、基準版、調整版時，也會對合約規劃進行不斷調整。 三、合約規劃的3大運用 1.成本控制的管理抓手 某標桿企業分管成本的副總裁曾說：如果不把目標成本分解成合約規劃并進行過程管控，成本管理就只能淪為成本部門自娛自樂的數字游戲。
在前文合約規劃定義時就明確，合約規劃是指導項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。 那么，合約規劃如何指導合同的簽訂、付款和執行？ （1）合同簽訂——無規劃不合同 擬定合同時，需由專業部門根據項目實際情況明確合同金額、付款時間、付款方式。
在合同簽環節，必須以合約規劃為依據，遵循“無規劃不合同”的原則，實現合約規劃對合同簽訂的指導，并考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行相應管控：如果合同簽訂導致動態成本超預警線，就會觸發預警消息；如果超強控線，將停止業務執行。且對應的合約規劃不允許重復被其他合同選擇，以防止重復計算已發生成本，避免已發生成本虛高的問題。
（2）合同執行——變更（簽證）精細管控 在合同執行環節，當進行變更申報時，首先應確定該變更（簽證）該不該做、值不值得做；其次要預估變更金額，并與合同訂立時的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。如果超出預計變更范圍，則需要考慮是否有對應的規劃余量；再次，當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本；最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款——精細核量核價、付款有理有據 首先，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。具體來說，就是要根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
2.支撐資金計劃動態預測 推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃形成明晰的月度付款計劃，并與項目主項計劃下分解的工作項及合同進行耦合，有效實現成本與計劃的聯動，進而結合銷售回款預算，形成項目的動態現金流。如圖3所示。
圖3 合約打通成本與計劃 在合同執行上，很多房地產企。
4. 合約規劃到底有什么價值
我們以前談合約規劃的價值，更多地是基于“謀定而后動”的角度去談，通過合約規劃可以實現事前的策劃，來指導后續采購計劃的執行，來指導后續合同的簽訂。
我們內部顧問聽起來可能有感覺，但客戶聽起來的確感觸不深，我記得黃萌就反饋過，客戶對我們這個觀點提出過挑戰，認為合約規劃要如果只是這種價值的話，通過預算管控體系不也可以實現嗎？干嘛一定要搞合約規劃？同樣的問題我記得以前劉策也提出過，劉策覺得如果我們的合約規劃只是這個價值的話，“科目”也可以實現。其實黃萌和劉策談的困惑是同樣的問題，那就是客戶關注的合約規劃價值并不是如前文所說。
那到底合約規劃有什么價值呢？現結合各位咨詢大拿的觀點，整合之后與各位分享：1、基于項目運營視角，合約規劃明確了整個項目的開發思路。 這里提及的項目開發思路包括以幾個方面：1）基于合約規劃明確整個項目的發包思路（或稱總分包模式）： 根據項目所在地的供應商結構，同時結合項目質量、進度的控制要求，來決定項目的發包方式——哪些總包，哪些分包，哪些獨立發包，哪些甲供。
同時還會明確發包的責任主體，到底是由總部負責，還是項目負責，此時就會涉及到利益分配的問題。很多地產公司對于發包思路的審批都非常嚴肅，一般會報總裁審批。
一旦此發包思路明確之后，該項目的利益分配格局就此生成，并可在此基礎上來指導后續工作的開展。這個價值點的確只有合約規劃可以承載，控制科目不能實現。
2）通過合約規劃明確各種合同的工作界面： 除了要明確各合同的合同范圍、單價、總價和確認依據之外，更重要的是要將總包、分包之間眾多交叉、重疊的工作界面界定清楚，用以指導現場工程管理，主要集中在材料供應方式及界面、總包與分包的施工界面。如室內粗裝修，室內的粗裝修工程均由總承包商完成，包括室內鋼結構樓梯，而欄桿和窗護欄由專業分包完成，這些細致的工作界面如果不界定清楚，不在對應的合同中予以體現，則會出現大量的重項、漏項的情況出現，從而造成大量的無效成本。
而我們的合約規劃主要是厘清整體劃分思路，具體的控制細節還是要在合同本身中進行約定。3）指導資金計劃的編制，明確資金籌措要求和明確融資成本： 在沒有合約規劃之前，財務部門或成本部門在編制整個項目的資金計劃時，基本都是拍腦袋得出，資金計劃準確度較低。
在有了合約規劃之后，可以根據事前策劃的結果，結合標準合同付款方式的要求，結合項目開發計劃，編制出相對準確的資金計劃。這一點對于財務而言會有眼前一亮的感覺。
2、純粹成本管控視角：1）通過合約規劃指導后續的招標： 在選樣定板之后，初步形成材設要求和控制底價，通過合約規劃來生成項目的工程、材料采購需求，結合跨期的具體情況，組合形成具體的采購需求，而此采購需求再轉化為采購計劃，與地產企業實際簽訂的紙質合同一一對應。（注：如果要實現此項價值的話，需要做適當的二次開發，雖有較多客戶已實現，但標準系統功能尚無。
首先要在成本系統中新增“采購需求”的控制頁面，其次要實現控制價字段值在成本系統與采招系統之間的傳遞，最后，需要能夠出具“合同控制價- 實際簽訂合同金額- 合同動態成本- 合同已發生成本- 合同已支付成本- 合同應付未付款”鏈條的報表數據，供成本總實現成本“合同控”思路。）2）解決多項目拆分難的問題： 在沒有合約規劃概念之前，地產企業都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是這樣一個現狀： 在開發第一個項目時 ，公司會根據此項目的發包情況，對應形成成本科目，此科目一般較細，而且也基本能夠實現科目與合同一一對應，此時成本核算的管控思路仍然生效。
但是，當開發第二個項目時 ，就算是相同的產品，也會出現發包方式及內涵的變化，所以也必然導致第二個項目的合同清單與之前沉淀的這套科目清單的內涵不一致的情況，也勢必會出現大量的拆分工作，每一次的變更、付款、動態成本編制都需要去拆，工作量大的問題已經顯現出來。 而當開發第三個項目乃至更多的項目時 ，不僅僅項目的數量上去了，還會出現大量的不同類型產品的開發，此時發包的方式跟原定科目清單的內涵已有了很大的變化，甚至會出現面目全非的情況，此時拆分的工作量已經大到一想都頭皮發麻的境地，基本沒有誰能夠保證拆分結果的準確性。
也正是因為這樣，佳兆業才被拆走了幾位成本總。 第一步：將成本核算科目的末級科目全部裁掉，形成只有2~3級的成本控制科目，直接將其與合約規劃相對應，由于控制科目較粗，就避免出現橫向拆分的工作； 第二步：將這些裁下來的科目清單，打散之后，放到合約規劃的“合同范圍”字段欄，以合約基本單元的形式出現，用以成本管理人員對照查看合同簽訂的范圍與原定范圍是否一致，避免出現成本管理的漏項情況；。
5. 合約規劃：何時規劃
【第三講】合約規劃：何時規劃？如何應用？【明源ERP課堂之成本管理第三講——合約規劃】對于房地產開發項目而言，所有重大經濟活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產企業開始引入合約規劃管理工具，來指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理之間的橋梁。
怎樣才能做好合同的有效管理和控制？其實，這個問題在部分標桿地產企業已經得到解決，對于合約該不該簽、合不合理，他們有效的解決方法就是利用“合約規劃工具”。思路和方法很簡單，就兩點，即事前合約規劃和過程合約審批，這方法實戰有效。
一、合約規劃的內涵 合約規劃究竟是什么？ 從宏觀的項目管理和微觀的成本管理來看，合約規劃的定義有廣義和狹義兩種。具體如下圖1所示。
1.何時做合約規劃？ 這主要根據企業管理的成熟度而定，如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定后進行編制。
2.如何做合約規劃？ 合約規劃是指將目標成本按照自上而下、逐級分解的方式分解為合約大類與相應的合同金額。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額。
另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。合約規劃會明確三個要素：即一個科目下到底有哪些合約，每個合約的金額是多少，待發生的合約金額又是多少。
這里強調的是，在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。
針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。 二、合約規劃的位置 在明白合約規劃的定義后，我們需要清楚合約規劃的位置，即合約規劃在哪里產生和應用？ 從成本管理全流程來看，合約規劃應該處在目標成本和采購計劃的中間位置，可謂“上承目標成本，下接采購計劃”（如圖2所示）。
某種意義上，合約規劃成為連接目標成本與采購計劃的紐帶。圖2 合約規劃的位置 我們前面也提，一般管理較為成熟的企業可以在目標成本的啟動版時，對該版目標成本進行合約規劃的分解，而后根據合約規劃形成后期的采購計劃。
當目標成本漸進明晰，進入方案版、基準版、調整版時，也會對合約規劃進行不斷調整。 三、合約規劃的3大運用 1.成本控制的管理抓手 某標桿企業分管成本的副總裁曾說：如果不把目標成本分解成合約規劃并進行過程管控，成本管理就只能淪為成本部門自娛自樂的數字游戲。
在前文合約規劃定義時就明確，合約規劃是指導項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。 那么，合約規劃如何指導合同的簽訂、付款和執行？ （1）合同簽訂——無規劃不合同 擬定合同時，需由專業部門根據項目實際情況明確合同金額、付款時間、付款方式。
在合同簽環節，必須以合約規劃為依據，遵循“無規劃不合同”的原則，實現合約規劃對合同簽訂的指導，并考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行相應管控：如果合同簽訂導致動態成本超預警線，就會觸發預警消息；如果超強控線，將停止業務執行。且對應的合約規劃不允許重復被其他合同選擇，以防止重復計算已發生成本，避免已發生成本虛高的問題。
（2）合同執行——變更（簽證）精細管控 在合同執行環節，當進行變更申報時，首先應確定該變更（簽證）該不該做、值不值得做；其次要預估變更金額，并與合同訂立時的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。如果超出預計變更范圍，則需要考慮是否有對應的規劃余量；再次，當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本；最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款——精細核量核價、付款有理有據 首先，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。具體來說，就是要根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
2.支撐資金計劃動態預測 推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃形成明晰的月度付款計劃，并與項目主項計劃下分解的工作項及合同進行耦合，有效實現成本與計劃的聯動，進而結合銷售回款預算，形成項目的動態現金流。如圖3所示。
圖3 合約打通成本與計劃 在合同執行上，很多房地產企業將合同和。
6. 房地產開發商在建設過程中要簽哪些合同,即合約規劃清單,謝謝
一、建設工程結算糾紛的法律適用及審判參考 建設工程領域的法律法規比較繁雜，其中重要的基本法律有三部，即建筑法、招標投標法及合同法。
若將建設工程領域的法律法規視作一部法典，那么這三部基本法律可稱作“總則”及二部“分則”。其中，建筑法雖因制訂時間較早內容較為原則，但已確立建筑業的基本法律制度；招標投標法主要從市場管理的角度規定具體的招投標規則及法律責任，排除不正當競爭，違反招標投標法將導致建設工程施工合同無效，同時備案合同與實際簽訂的合同矛盾的以備案合同為準；合同法將建筑工程合同作為有名合同單列一章予以規定，確立了建筑工程價款優先受償權。
最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（下稱司法解釋）對“黑白合同”、“墊資”等問題做出了規定，亦是審判此類案件的重要依據。 此外，需要關注的是《建設工程施工發包和承包計價管理辦法》、《建設工程工程量清單計價規范》、《建設工程價款結算暫行辦法》，這三部規定確立了采用工程量清單計價的模式。
在我國，建設工程的傳統計價方法是概預算定額加增減賬，國際上通行的工程計價方式則是工程量清單，前者的特點是：定額具有法令性，經發布執行的預算定額，各地區、各部門都不得因自己的特點對預算定額進行任意修改和換算，各企業均須遵循。但在市場實踐中，發承包人往往離開定額定價進行議價，議價最典型的方式就是工程量清單方式。
司法實踐中工程量清單作為招投標文件的核心內容，是建設工程施工合同不可分割的部分，即使工程結算時對工程量進行變更調整，也是在清單原有工程量的基礎上進行增減。 二、建設工程施工合同的法律效力 根據司法解釋的規定，即使施工合同無效，但工程經竣工驗收合格，承包人請求參照合同約定支付工程價款的，應予支持。
施工合同是否有效直接關系違約責任約定等合同條款的效力，因此，審理建設工程結算糾紛必須首先確定建設工程施工合同的法律效力。司法解釋列舉了建設工程施工合同無效的情形，是認定建設工程施工合同效力的依據，這在審理建設工程糾紛中具有重要意義。
此外，還有其他諸多法律規定及行*管理性規定。鑒于此，筆者認為，必須嚴格從是否違反法律、行*法規的強制性規定來判斷合同效力，不能僅僅因為違反某一行*管理性規定，就認定施工合同無效。
同時，在合同效力能夠補正的情況下，應給予補正機會。 根據司法實踐，以下施工合同雖存在瑕疵，但可被認定為有效合同或根據補正情況被認定為有效合同：發包人與承包人簽訂無取得土地使用權證、無取得建設工程規劃許可證、無辦理報建手續的“三無”施工合同應確認無效，但在審理期間已補辦手續的，應確認合同有效；違反《建設工程規劃許可證》的規定，超規模建設所簽訂的合同，經批準可補辦手續，且無違反其他法律規定的，應確認合同有效；發包人經審查被批準用地，并已取得《建設用地規劃許可證》，只是用地手續尚未辦理而未能取得土地使用權證的，不宜將因發包人的用地手續在形式上存在欠缺而認定所簽訂的建設施工合同無效；承包人跨省區或跨市承攬建設工程，但未辦理外來施工企業承包工程許可手續而訂立的建設工程施工合同，應責令承包人補辦有關手續，并由有關行*部門按規定處理，而不應據此認定合同無效；具備法人資格的承包人的內部分支機構，在其營業執照的經營范圍內對外簽訂的建設工程合同，應視為承包人對其行為已授權，其簽訂的合同有效，并應以該承包人的建筑資質等級結算工程款；施工許可證應屬于管理性規范，并非影響合同效力性的規范，如果領取施工許可證時，施工合同已經簽訂，則是否取得施工許可證不影響合同的效力。
三、建設工程造價的具體審理確定 （一）建設工程合同計價模式的正確分類 建設工程合同計價模式的正確分類應為總價合同與單價合同兩種類型。總價合同是指在施工合同中由雙方經事先計算，預先確定完成一個建設工程的總價，承包單位據此完成該工程全部施工內容的一種合同。
如無設計變更、現場簽證單的發生，則工程量固定不變，合同總價維持不變。反之，在原有合同總價上做增減賬，得到結算總價。
單價合同是指承包方在工程投標時，按招標文件及相關圖紙資料就分項工程所列出的工程量表確定各分項工程費用，在合同中約定以前述各單項費用計算總價。合同總價只有在工程完成后才能確定。
（二）固定總價合同的固定與不固定 司法實踐中經常遇到的是固定總價合同，即俗稱的“包干價”、“包死價”合同，當事人在結算時往往提出價款變更要求，產生爭議原因之一為“價差爭議”：由于建設工程施工時間長，在合同簽訂之后，工程所需主要原料有時會出現大幅的價格上漲，從而產生爭議；原因之二為“量差爭議”：雖然發包人與承包人在簽署合同時約定固定總價，但這個固定總價必然是對應著一定的工程量，而不可能涵蓋在簽署合同時雙方均未預見到的工程量，在結算時，雙方會因此產生爭議。 筆者認為，雖然最高人民法院《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》。
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