武漢天矗房地產咨詢有限公司

武漢天立和房地產咨詢有限公司

1. “業主項目管理層”管理模式是怎樣一種管理模式

（一）“業主項目管理層”管理模式較之傳統的項目管理模式，這一模式有個非常典型的特征，即項目業主不直接與項目的工程咨詢顧問（設計師、監理師和概算師）和施工承包商打交道，與之打交道的是業主授權的業主方“項目經理”。

這里的打交道是指：業主的這個由工程咨詢各方專家組成的“項目經理”\首先須對項目的其他當事人如設計師、監理師、概算師及承包同等進行有效選擇，再就是能成功地對他們進行監督與協調。選擇與協調正是業主角度上項目管理的基本內容。

按照世界銀行的《采購指南》，“經濟”和“效率”是項目管理的兩大目標。世行認為，項目的“經濟”靠對項目工程咨詢服務和施工服務提供者的選擇來實現；“效率”的實現在于項目執行中對他們的管理與協調，但管理與協調機制必須事前設計。

“項目經理”的這種選擇能力說到底是對項目服務提供者的各種方案從技術、工藝、財務、行*管理機制等方面予以評價的能力。業主“項目經理”成功的關鍵及挑戰主要是對設計師和監理師的選擇上。

設計師提供的主要是工程技術性質的服務，概算師的服務主要是財務方面的，而監理師的服務側重于項目專業行*管理。因此，業主“項目經理”必須精通對項目不同服務提供者進行評價的程序、標準、方法和策略。

（二）“業主項目經理實體化”管理模式 “業主項目經理實體化”的項目管理模式就外延來講，與西方業主“項目管理層”模式差不多，區別只是受業主委托在業主位置上行使項目管理職能的不是“項目經理”而是“工程管理公司”。然而，就內涵或運作而言，業主“工程管理公司”既不同于我國傳統上的項目“基建處”或“建設指揮部”，又有別于西方業主“項目管理層”模式中的“項目經理”。

我國傳統項目管理中的“基建處”或“建設指揮部”既非外部獨立的工程咨詢企業，又非系統內獨立的核算單位。由于他們不是工程咨詢專家，他們行使的只是行*管理與協調職能。

西方業主“項目管理層”中的“項目經理”是工程咨詢專家，但他們的職能僅限于對項目設計、監理、概預算及對施工服務提供者進行選擇、管理與協調。按照“業主項目經理實體化”的項目管理模式，業主“工程管理公司”必須是由工程咨詢各方專家組成的實體。

由于中外在項目管理概念內涵和運作上的差異，他們除行使西方業主“項目管理層”中“項目經理”的職能外，還承擔各種工程咨詢顧問的具體工作。我國首先實行這一項目管理模式的是從事中高檔房地產的武漢天立（新加坡控股）集團投資4億多元人民幣的武漢“天立廣場”項目。

在這一項目管理模式中，武漢天立集團工程管理有限公司擔任業主“項目管理公司”。他們像西方“項目管理層”管理模式中的“項目經理”一樣，經業主選擇，授權，與業主簽訂合同，站在業主角度上實施項目管理。

具體工作是通過對各設計和監理單位的設計監理方案進行評審，選擇該項目的設計師和監理師，通過招標選擇該項目的施工承包商。選擇后，該“項目管理公司”的工作轉向對設計師、監理師和承包商進行管理與協調及對外關系的處理。

“業主項目經理實體化”的運作在我國，“業主項目經理實體化”能否發揮優勢不在于業主是否設立一個“工程管理公司”，而在于這個“工程管理公司”要做什么，能做什么。國外招標投標和監理的概念我們早就引入，但并未達到我們期望的效果。

其原因就是我們僅引入一些概念而未據我國實際研究其內涵及運作。這一管理模式成功必須具備兩個前提條件：其一，在體制上“工程管理公司”必須是獨立的實體，以其工程管理專長在市場上通過競爭獲得業主項目管理（也是其生存）權；其二，他們必須由工程咨詢多方專家組成，他們不僅要行使西方業主“項目管理層”模式中“項目經理”的職能。